Самое основное, почему я решил идти на программу - это то, что в компании отсутствовала командная работа. Люди в отделе продаж и на производстве еще как-то заинтересованы результатами своей работы. Могут задержаться когда нужно, или сделать что-то быстрее, так как это напрямую связано с их личным доходом. Но по остальным административным сотрудникам (операторам, бэк-менеджерам, бухгалтерам и другим) был вопрос - у них окладная часть, и им все равно, что происходит в продажах или на производстве. Не было слаженности в работе между отделами. Например, менеджеру важно быстрее выставить счет, а бухгалтерия в этом не заинтересована. Производственникам нужно задержаться, чтобы сделать отгрузку, а кладовщик уходит по звонку.

Мне было сложно быстро донести до сотрудников правильные идеи, направленные на изменения в их работе. Сталкивался с рассуждениями и объяснениями, почему что-то невозможно сделать.

Также у меня стояла задача развивать свой личный бренд, выступать на публичных мероприятиях, конференциях, встречах в ассоциациях предпринимателей и т.д. Проблема была в том, что не всегда эффект от моих выступлений был такой, как я хотел.

Тема о целях очень заезжена. Я ее изучал и разрабатывал цель компании ранее. Но раньше цель была как-то сама по себе и никак не влияла на работу моей компании. Я и не думал, что она может и должна влиять. На Practicum MBA есть тема, посвященная целям. И оказалось, это была для меня самая нужная тема и самая важная моя разработка на этой программе!

На программе Practicum MBA я увидел, что настоящего маркетинга у меня в компании не было. Скорее у нас был PR. Цель нашей маркетинговой политики заключалась в том, чтобы о нас знали, а не хотели купить и покупали. Продаж через интернет не было совсем.

У меня был распространенный у нас древнеазиатский подход к руководству, и он, конечно, давал свои результаты, но до поры до времени.

Самого главного не получалось: команда редко проявляла какую-то креативность. Сейчас же с новым подходом, который я освоил на «Практикум МВА» и стал применять, я заметил, что команда стала более креативная, больше стала включаться в процесс, предлагать что-то интересное, на собраниях другая атмосфера царит - и это как раз то, что было нужно.

Необходимо было наладить HR систему, так как была большая текучка и не понимали, как ее оптимизировать.

У нас достаточно сложный продукт в недвижимости - мы продаем малоэтажные дома в Магнитогорске, где уже как 5 лет это самый дешевый квадратный метр по России. Это моногород, здесь не так много людей (население 500 000 чел.), а мы продаем индивидуальное жилье. И у нас отличный продукт, потому что кроме нас никто не строит малоэтажные дома (поселки) в Магнитогорске, но ценовая конкуренция с другими игроками рынка очень большая. С каждым годом становилось все сложнее удерживать рыночные позиции.

Мы понимали, что обойти конкурентов можно только более профессиональным подходом и поэтому всегда обучали сотрудников. Мы приглашали коучей и внешних тренеров, но все это было похоже на развлечение, результатов от этого мы не получали. Были ситуации, когда тренер разбирал возражения наших клиентов, сотрудники накидывали ему разные варианты, а он их "щелкал, как семечки". Все радовались, но уже через неделю эмоции стихали, а менеджеры так и не могли грамотно общаться с клиентами. В итоге у них даже сложилось мнение, что "тренер, конечно, молодец, но мы так не можем" и такое обучение больше вредит, чем помогает. Потому что на практике у них ничего не получалось и еще больше опускались руки.

Отдел продаж не хотел делать активные продажи, для них это было сложно. Они не хотели сами искать клиентов, мы слышали постоянные отговорки почему это невозможно. Очень хотелось их расшевелить, но мы не знали КАК. Вообще сотрудники работали разрозненно, маркетинг сам определял кто наш клиент и спускал акции продавцам. Продавцы не принимали это, говорили, что акции не работают. У отделов не было нормального взаимодействия друг с другом.

Наша компания существует с 1991 года. Мы много обучались руководящим составом и считали, что вроде бы у нас все с персоналом неплохо. У нас были свои наработки и теоретическая часть для обучения продавцов, которые мы использовали много лет. Но когда я мониторила продажи, то понимала, что что-то не работает, что-то идет не так, результаты мне не нравились. Я понимала, что они могут больше.

Я видела, что у продавцов нет легкости в общении с клиентами. Клиенты уходят, хотя у нас есть то, что им надо. Когда от продавцов требовали большего, они говорили - это невозможно. Я владелец и уже очень давно не занималась продажами, к тому же я никогда не любила продажи. Именно поэтому решила, что в этом мне нужно разобраться самой.

Доход с на торговых точках был маленький. Продавцы были никакие: "кто во что горазд". Брал новых людей, которые с опытом, а они все были такие же, а некоторые даже хуже.

Сами продавцы говорили: "не можем приболтать клиентов", "не можем доработать", "не хотят и поэтому не покупают". Мы делали срез с помощью тайных покупателей, были выявлены моменты, что продавцы даже могли нахамить клиенту. Не чувствовалось лояльности к компании, были возмущения и недовольства, хотя они получали хорошую зарплату. Сотрудники говорили, что никак не могут влиять на покупателей и на их количество в наших магазинах.

Что сделали:

Осенью 2018 года я и мой директор розничных продаж прошли обучение у Евгения Котова. К декабрю 2018-го директор розницы, который тогда совмещал работу тренера, обучил три группы продавцов по технологии Евгения Котова.

Компания большая, я понимала, что сотрудников нужно обучать и мы всегда старались это делать. Но в рознице есть проблема - это текучка кадров. Я платила приходящим тренерам. Сотрудники обучались и потом спустя 2-3 месяца уходили. Потом опять приглашаю тренера, обучаю персонал, а они опять уходят. Получалось, что я выкидывала деньги на ветер. Иногда самой приходилось включаться в процесс обучения и тратить на это свое время. Персонал при этом не любил обучаться, для них это была обязаловка, ценности от обучения они не чувствовали. Все это мне надоело!

Кроме этого была проблема с нехваткой руководителей в магазинах. У меня были старшие продавцы, опытные специалисты, но не директора и не управленцы. Вся управленческая нагрузка была на мне и это давление только выросло, когда пришел очередной кризис и рубль обесценился ровно в 2 раза.

Не хватало свободного времени, был в оперативке постоянно. Старался все сам делать, так как была идея, что сам сделаешь всегда лучше. Часто переживал и нервничал, было постоянное напряжение. Было сложно справляться с мотивацией сотрудников. Я сидел на работе до поздна, а они все уходили "по звонку".

Обучаться и расти не было особой мотивации почти ни у кого. Много усилий на развитие персонала тратились впустую - обучал, увольнял или люди уходили сами, так как не справлялись. На то, чтобы полностью сделать из новичка полноценного сотрудника уходило от 4 до 6 месяцев. И при этом была текучка персонала.

В 2017 году я возглавлял Premier Banking АО «ForteBank» - это подразделение по работе с VIP- клиентами и на тот момент я столкнулся вот с чем.

ForteBank входит в пятерку крупнейших казахских банков. Процент по вкладу в нем меньше, чем в других банках. Проблема была в слабом приросте депозитной базы, то есть требовалось увеличить размер вкладов VIP-клиентов.

Еще одна проблема была в том, что менеджеры Premier Banking, которые обслуживали VIP-клиентов, не достаточно умело продавали дополнительные продукты, например, карточки международных платежных систем: MasterCard Black Edition и Visa Infinite, которые имеют кучу привилегий от нашего банка и от самой платежной системы. Продажи карточек были очень слабыми.

Реальность банковского рынка: На тот момент ни один банк не занимался активными продажами, все продвижение шло только через рекламу. И мы решили первыми ввести такую практику. Для этого необходимо было обучить менеджеров Premier Banking. Но была еще одна проблема - как убедить в этом Правление банка? Мое руководство считало, что тренинги - это бесполезное занятие, потому что бизнес-тренера сами не умеют продавать. А если бы умели, то занимались бы другой работой.

Весной 2020 я прошел по программе Practicum MBA два курса «Управление мотивацией команды» и «Управление проектами». Сейчас прохожу курс «Тайм-менеджмент».

Что было до программы?

У нас финансовая мотивация была завязана на валовый доход – сотрудники получали премиальную часть, если достигали плана по валовой выручке. И часто получалось так, что 27-28 числа они делали месячный план и все оставшиеся дни просто сидели, особо не напрягались, в телефонах, занимались своими делами. Сотрудники не были особо замотивированы - просто работали без особого энтузиазма. Хотелось сделать из них команду, такую чтобы "горели глаза", чтобы помогали друг другу и в тоже время, чтобы что-то их "толкало" сделать показатели лучше.

У нас была система обучения, по которой мы обучали продавцов, но мы решили отказаться от нее и искали другое решение для обучения сотрудников. Основная проблема в той системе была том, что она давала конкретные скрипты для продавца (шаблоны общения). Продавцы заучивали скрипты и у нас получался продавец-автоответчик, говорящий заученными фразами без души. Также в этой системе был очень слабый блок по работе с возражениями, а нам этого сильно не хватало, особенно на такие возражения "я подумаю", "посоветуюсь" - не знали как можно удерживать клиентов.

У нас многие продавцы - это молодые девушки у которых не очень хороший навык общения, они боялись подходить общаться с клиентами - не инициировали продажи.

Команда с трудом делала исходящий поток - раздачу листовок, визиток - это все спускалось приказами и сотрудники не то что не инициировали это, а наоборот, старались всячески этого избежать. Мы искали решения как сделать работу продавцов легче и эффективнее, подтянуть их уровень.

Нас в компании три совладельца и когда мы только организовали компанию, работали с клиентами сами. Потом расширяя компанию мы стали передавать свой опыт новым сотрудникам. Все рассказывали на пальцах и на своем опыте. Не было никакой системы в обучении.

Когда приходил новый человек, за ним закрепляли старшего менеджера и новичок пытался за ним повторить, но конечно получалось не у всех. Также мы столкнулись с тем, что при передаче информации было много искажений, люди не всегда понимали с первого раза, приходилось повторять снова и снова, влезать в их работу и выруливать сделки.

У наших менеджеров не было понимания какие четко нужно осуществлять действия, чтобы они привели к закрытию сделки. Не дожимали клиентов. Не могли работать над претензиями и возражениями, сразу "сдувались". Даже у тех сотрудников, которые работали в компании не первый год, не было уверенности в работе с клиентами.

Время, которое мы могли тратить на развитие компании мы тратили снова и снова на то, чтобы как то настроить продажи. Мы поняли, что если мы не систематизируем эту область, то все будет повторяться по кругу снова и снова.

Количество наших клиентов из за специфики бизнеса ограничено. Емкость рынка возможных клиентов, которые могут приобрести нашу продукцию по Украине - 169 компаний. До внедрения системы профессионал я работал с 20-кой этих клиентов (охватывал всего 11,8% рынка). Не было инструментов для расширения.

Была большая текучка персонала. Я тратил огромное количество времени на собеседования. Каждый день я проводил примерно 5 собеседований на позицию продавца и каждую неделю я выводил одного кандидата на стажерский период. Никакого организованного обучения не было, я просто брал новичка подсаживал его к лучшему продавцу для того, чтобы тот смотрел и обучался, но проходила неделя - две и люди уходили, или я увольнял, потому что не справлялись, и не понимали как можно продавать в нашей структуре.

Была сильная зависимость от продавцов-звезд. Каждый, кто у меня работал, продавал каким-то образом по-своему, делал что-то свое правильное и нужное. Но если менеджер ушел, то искать другого такого же эффективного было очень долго. Не было единого концепта как организовать продажи: почему у одного продавца получается лучше, а другого хуже, то есть не было понимания, что и как можно передавать другим (тиражировать) и и что можно у людей развивать.
Мне как владельцу и также руководителям компании было сложно добиться от сотрудников внедрения каких-то изменений.