8 800 7755932
НАШИ КЕЙСЫ
КЕЙСЫ
Результаты наших клиентов - то для чего мы работаем и чем мы гордимся!
Раньше у меня было много оперативной работы: постоянно «тушил пожары», решал проблемы и косяки сотрудников, мало делегировал, самые сложные задачи решал сам, не мог доверить кому-то из сотрудников — боялся, что не справятся! Мотивация сотрудников — актуальный вопрос в наше время, потому что я замечаю, что сотрудники приходят на работу уже уставшими.
Как и многие руководители, я мотивировал людей исключительно деньгами (премии, надбавки, бонусы). Но постепенно люди начали выполнять задачи и дополнительную работу исключительно за деньги. И когда мы пытались попросить сделать хоть что-то для компании не за деньги, возникал ступор, и люди не понимали, как это так? Обмен был исключительно материальным.
Как и многие руководители, я мотивировал людей исключительно деньгами (премии, надбавки, бонусы). Но постепенно люди начали выполнять задачи и дополнительную работу исключительно за деньги. И когда мы пытались попросить сделать хоть что-то для компании не за деньги, возникал ступор, и люди не понимали, как это так? Обмен был исключительно материальным.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
В рамках программы PRACTICUM MBA я прошёл модуль «Командное лидерство».
Я многое понял, изменил и применил. Работа стала более эффективной и менее энергозатратной. Появилось время на свой отдых и перезагрузку.
При помощи инструментов мотивации мы помогаем человеку взбодриться, понять свою ценность в компании, человек чувствует себя незаменимым. Сотрудник становится эффективнее в работе и, что самое главное, в его голове не возникает мысли пойти куда-нибудь еще в поисках работы, так как он уже чувствует свою ценность, он счастлив и реализует свой потенциал как профессионал.
Курс же помог мне разобраться, как сделать сотрудника ценным в компании. Чувствуя свою причастность к ???? результатам компании, человек включается и готов сделать больше, чем требуется, чтобы усилить результат.
C Practicum Group я знаком давно — именно здесь я обрел навык публичных выступлений, научился быть эффективным тренером в том числе, освоил маркетинг. Мне нравится, что в Practicum Group обучение строится на принципах конкретности, внедрении знаний в работу компании, получении результата.
После того, как я начал работать с Practicum Group, ежегодный прирост увеличился и сейчас он стабильно составляет более 40 %.
Я многое понял, изменил и применил. Работа стала более эффективной и менее энергозатратной. Появилось время на свой отдых и перезагрузку.
При помощи инструментов мотивации мы помогаем человеку взбодриться, понять свою ценность в компании, человек чувствует себя незаменимым. Сотрудник становится эффективнее в работе и, что самое главное, в его голове не возникает мысли пойти куда-нибудь еще в поисках работы, так как он уже чувствует свою ценность, он счастлив и реализует свой потенциал как профессионал.
Курс же помог мне разобраться, как сделать сотрудника ценным в компании. Чувствуя свою причастность к ???? результатам компании, человек включается и готов сделать больше, чем требуется, чтобы усилить результат.
C Practicum Group я знаком давно — именно здесь я обрел навык публичных выступлений, научился быть эффективным тренером в том числе, освоил маркетинг. Мне нравится, что в Practicum Group обучение строится на принципах конкретности, внедрении знаний в работу компании, получении результата.
После того, как я начал работать с Practicum Group, ежегодный прирост увеличился и сейчас он стабильно составляет более 40 %.
«… после того, как я начал работать с Practicum Group, ежегодный прирост увеличился и сейчас он стабильно составляет более 40 %. …»
ГУБИН СЕРГЕЙ ВИТАЛЬЕВИЧ
Компания "Чистовье", г. Краснодар https://odnorazka23.ru
Ниша: продажа одноразовых расходных материалов для индустрии красоты и здоровья.
Штат: 50 человек
Ниша: продажа одноразовых расходных материалов для индустрии красоты и здоровья.
Штат: 50 человек
Компания ЖИВОЙ КОЛЛАГЕН, г. Москва, https://collagen-pmt.ru
Ниша: производства инновационного биокомплекса ЖИВОЙ КОЛЛАГЕН.
Количество сотрудников: 30 человек
Ниша: производства инновационного биокомплекса ЖИВОЙ КОЛЛАГЕН.
Количество сотрудников: 30 человек
Ирина Артемьева, владелица компании «ЖИВОЙ КОЛЛАГЕН»
Раньше было как в детском саду — все ко мне бежали по любому поводу. Сотрудники были непродуктивные, конфликтовали, не проявляли инициативу. Сейчас уже не так, и это очень круто!
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
Я после этой программы больше ответственности передала команде и перешла именно в стратегическую сферу, что должен делать именно владелец. Я теперь не занимаюсь тактическим управлением, но с удовольствием занимаюсь стратегией, представительскими функциями. Первый раз в жизни уехала отдыхать. 12 дней меня никто не дергал — это как вообще? Мне можно не возвращаться? :-))
По поводу того, стоит ли вложить деньги в это обучение. Считаю, что владельцы должны пройти программу обязательно. Мне сегодня финансовый сектор прислал график — за 3 месяца оборот увеличился почти на 80 %, а мы все-таки не на старте. Это не первые шаги, когда у тебя было 100 рублей, а стало 1000. Мы настолько быстро начали расти, что производство не справляется, я даже думала приостановить заказы. Но руководители мне говорят: «Нет, спокойно. Мы сейчас все сделаем, все будет хорошо. Все заказы берем!». А кроме этого подписали большой контракт на экспорт продукции.
Я реально связываю этот успех с тем, что я прошла программу и внедрила все инструменты, потому что управление стало совсем другим. Люди стали более продуктивными, более ответственными, в прекрасном настроении, идут не с проблемами, а с какой-то инициативой. Сейчас я вообще прямо кайфую от того, что у нас никто не повышает голос, и я не повышаю голос. Настолько легко стало управлять людьми — они понятные, прозрачные, и когда ты даешь ту мотивацию, которую хотят люди, команда становится совсем другая, и ты себя чувствуешь по-другому. Ты не покупаешь людей, ты их вдохновляешь. А дальше они делают сами!
По поводу того, стоит ли вложить деньги в это обучение. Считаю, что владельцы должны пройти программу обязательно. Мне сегодня финансовый сектор прислал график — за 3 месяца оборот увеличился почти на 80 %, а мы все-таки не на старте. Это не первые шаги, когда у тебя было 100 рублей, а стало 1000. Мы настолько быстро начали расти, что производство не справляется, я даже думала приостановить заказы. Но руководители мне говорят: «Нет, спокойно. Мы сейчас все сделаем, все будет хорошо. Все заказы берем!». А кроме этого подписали большой контракт на экспорт продукции.
Я реально связываю этот успех с тем, что я прошла программу и внедрила все инструменты, потому что управление стало совсем другим. Люди стали более продуктивными, более ответственными, в прекрасном настроении, идут не с проблемами, а с какой-то инициативой. Сейчас я вообще прямо кайфую от того, что у нас никто не повышает голос, и я не повышаю голос. Настолько легко стало управлять людьми — они понятные, прозрачные, и когда ты даешь ту мотивацию, которую хотят люди, команда становится совсем другая, и ты себя чувствуешь по-другому. Ты не покупаешь людей, ты их вдохновляешь. А дальше они делают сами!
«… люди стали более продуктивными, более ответственными, в прекрасном настроении, идут не с проблемами, а с какой-то инициативой …»
Компания LATUNING , г. Москва, https://www.latuning.ru/
Ниша: производство и продажа предметов интерьера, мебели из латуни, меди и нержавеющей стали.
Количество сотрудников: 70 человек
Ниша: производство и продажа предметов интерьера, мебели из латуни, меди и нержавеющей стали.
Количество сотрудников: 70 человек
Сергей Лапин, владелец компании LATUNING
Появилась какая-то моральная усталость от всего, что я делаю, от работы. А это, как я выяснил уже на программе, главный показатель потери цели. Я пришел просто разобраться: «А зачем мне вообще это все надо? Что делать дальше? Что делать в этом году?» Был набор каких-то мечтаний, желаний, но это всё было как-то стихийно разбросано в голове. Четкой программы действий не было. Мне нужно было перевести эту хаотичность в формат последовательных шагов. Причем «хотелки» какие-то были давно. Например, хочу поехать на Бали... но сколько времени прошло, а я так и не поехал. И это расстраивало.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
Когда делаешь правильные вещи, происходят нужные события и появляются нужные люди. Мне сложно было представить, что после программы всё начнет складываться и получаться. На программе я осознал: «когда достигаешь какие-то маленькие цели, добавляется энергия для достижения каких-то больших целей». После программы у меня появилась энергия для действий.
В работе у меня произошли грандиозные изменения.
После разработки цели, мы сделали еще стратегию. Я не представлял, как и где я найду людей с теми компетенциями и личными качествами, которые мне нужны. И не хотелось, чтобы у этих людей был ориентир на «космическую» зарплату.
Самое интересное происходит дальше: раскрывается горизонт. Я стал по-другому смотреть на многие вещи. Конечно, не всем в это понравилось. Но для достижения целей нужны определённые средства. И главное средство - это нужные люди. Подобное, тянется к подобному. И обратная сторона медали в том, что не нужные люди просто стали отсеиваться. Таким образом и у меня в компании стали появляться нужные люди.
Первое: я нашел руководителя по найму и построению организации. Это человек, которому близки мои цели, идеалы и принципы. Она работает и приносит потрясающие результаты.
У меня появился коммерческий директор, которая позже стала исполнительным. Я не осознавал раньше, что для определённой категории людей деньги – это не главное. Это конечно не значит, что они должны работать за «три копейки». Просто для них существует определённый высокий уровень дохода и плюс для них важно, чтобы цели компании и их цели были близки, интересны, воспринимались как вызов. Именно такого человека я нашел.
Благодаря программе по целям и стратегии, я откинул все лишнее и стал направлять действия только на то, что действительно нужно.
В моей компании произошел кратный и качественный рост. Меня спрашивают, окупилась ли сумма, которую я заплатил за программу? Могу ответить, что окупилась много раз еще спустя 2 месяца после завершения программы.
Касаемо себя лично, я три раза за лето съездил в отпуск, чего ВООБЩЕ НИКОГДА не происходило. У меня за этот год случилось больше желанных и позитивных событий, чем за 5 лет до этого.
У кого есть программа лучше, пусть мне покажут, я таких не знаю.
В работе у меня произошли грандиозные изменения.
После разработки цели, мы сделали еще стратегию. Я не представлял, как и где я найду людей с теми компетенциями и личными качествами, которые мне нужны. И не хотелось, чтобы у этих людей был ориентир на «космическую» зарплату.
Самое интересное происходит дальше: раскрывается горизонт. Я стал по-другому смотреть на многие вещи. Конечно, не всем в это понравилось. Но для достижения целей нужны определённые средства. И главное средство - это нужные люди. Подобное, тянется к подобному. И обратная сторона медали в том, что не нужные люди просто стали отсеиваться. Таким образом и у меня в компании стали появляться нужные люди.
Первое: я нашел руководителя по найму и построению организации. Это человек, которому близки мои цели, идеалы и принципы. Она работает и приносит потрясающие результаты.
У меня появился коммерческий директор, которая позже стала исполнительным. Я не осознавал раньше, что для определённой категории людей деньги – это не главное. Это конечно не значит, что они должны работать за «три копейки». Просто для них существует определённый высокий уровень дохода и плюс для них важно, чтобы цели компании и их цели были близки, интересны, воспринимались как вызов. Именно такого человека я нашел.
Благодаря программе по целям и стратегии, я откинул все лишнее и стал направлять действия только на то, что действительно нужно.
В моей компании произошел кратный и качественный рост. Меня спрашивают, окупилась ли сумма, которую я заплатил за программу? Могу ответить, что окупилась много раз еще спустя 2 месяца после завершения программы.
Касаемо себя лично, я три раза за лето съездил в отпуск, чего ВООБЩЕ НИКОГДА не происходило. У меня за этот год случилось больше желанных и позитивных событий, чем за 5 лет до этого.
У кого есть программа лучше, пусть мне покажут, я таких не знаю.
«… у кого есть программа лучше, пусть мне покажут, я таких не знаю…»
Владелец специализированного торгового и бизнес-центра MONOLIT для строительных компаний Кыргызстана. Собственное охранное агентство. Собственный самый крупный таможенный терминал в КР., http://monolit.kg
Президент Федерации Триатлона в Кыргызстане, 3-Х IRONMAN.
Дата основании компании - октябрь 1994
Количество сотрудников - 200 человек
Президент Федерации Триатлона в Кыргызстане, 3-Х IRONMAN.
Дата основании компании - октябрь 1994
Количество сотрудников - 200 человек
ЧИНГИЗ АЛКАНОВ, владелец
У меня был распространенный у нас древнеазиатский подход к руководству, и он, конечно, давал свои результаты, но до поры до времени.
Самого главного не получалось: команда редко проявляла какую-то креативность. Сейчас же с новым подходом, который я освоил на Practicum MBA и стал применять, я заметил, что команда стала более креативная, больше стала включаться в процесс, предлагать что-то интересное, на собраниях другая атмосфера царит - и это как раз то, что было нужно.
Самого главного не получалось: команда редко проявляла какую-то креативность. Сейчас же с новым подходом, который я освоил на Practicum MBA и стал применять, я заметил, что команда стала более креативная, больше стала включаться в процесс, предлагать что-то интересное, на собраниях другая атмосфера царит - и это как раз то, что было нужно.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…Я СМОГ ЗА КОРОТКОЕ ВРЕМЯ ВОВЛЕЧЬ В ЭТОТ ПУТЬ СВОИХ СОТРУДНИКОВ, ОНИ СТАЛИ БОЛЬШЕ ПОХОЖИ НА КОМАНДУ И ТОЖЕ СТРЕМЯТСЯ...»
Я прошел и завершил программу Practicum MBA, очень счастлив, узнал много данных, теперь нужно все это внедрять, появилось много целей, желания, самое главное, понимание, куда двигаться дальше. Я смог за короткое время вовлечь в этот путь своих сотрудников, они стали больше похожи на команду и тоже стремятся к моей цели - это очень ценный эффект от прохождения курса.
Лидер - это прежде всего человек, который может завлечь группу людей в процесс достижения поставленных им целей. Человек, который может вдохновить людей на то, чтобы они к той цели, которую он перед ними поставил, пошли с большим желанием и мотивацией.
Изменилось мое отношение к команде, я понял, как лучше мотивировать людей, кого вообще стоит мотивировать, а кого нет. И как-то стало проще, интереснее и, самое главное, у меня появились какие-то цели относительно бизнеса.
На мой взгляд у меня достаточно хорошие финансовые результаты, растущие показатели, но я понимаю, что с каждым разом становится сложнее: команда растет, количество людей растет, проектов больше.
У меня был распространенный у нас древнеазиатский подход к руководству, и он, конечно, давал свои результаты, но до поры до времени. Самого главного не получалось: команда редко проявляла какую-то креативность. Сейчас же с новым подходом, который я освоил на Practicum MBA и стал применять, я заметил, что команда стала более креативная, больше стала включаться в процесс, предлагать что-то интересное, на собраниях другая атмосфера царит - и это как раз то, что было нужно.
Я еще не успел полностью внедрить все, чему нас учили. Раньше я премировал людей в конце года, но результат был не всегда хороший. Затем я попробовал премировать после завершения задачи - и эффект эмоциональный был выше. У меня есть такой кейс: одному из своих руководителей я подарил автомобиль в счет премий, а затем организовал небольшую игру, в ней победил другой человек. Я подарил ему телефон как приз и сделал это при всех - и эффект был лучше, чем от подарка автомобиля.
Я сам как руководитель очень изменился после прохождения курса. Во-первых, я стал по другому проводить собрания, люди стали больше говорить сами, стали больше вовлечены в процесс, они рождают цели и готовы идти к этой цели самостоятельно, без дополнительной мотивации.
Я стал использовать меньше ручного управления, все больше систематизирую свой подход к подчиненым, больше смотрю на статистики и больше даю полномочий топ-менеджерам, чтобы они сами начинали двигать команду к результату.
Я оцифровал практически весь бизнес, самое главное, что я его оцифровал не на бумаге, а нашел систему, которая позволяет видеть аналитику в приложении из любой точки мира. Мои сотрудники понимают, что привязаны к результату, что за их деятельностью наблюдает руководство, поэтому они более ответственно стали относиться к своей работе.
Я изменился с точки зрения взгляда на будущее, стал смотреть шире на цели развития компании. Если я раньше не знал, что делать – ведь и так все хорошо, теперь я вижу, что еще можно многое сделать. На это переосмысление повлиял модуль Practicum MBA, посвященный стратегическому планированию. Появилось больше желания работать, при помощи многих инструментов можно выполнять большее количество зданий, тратя при этом меньше времени. Это облегчает работу и делает ее более профессиональной.
Лидер - это прежде всего человек, который может завлечь группу людей в процесс достижения поставленных им целей. Человек, который может вдохновить людей на то, чтобы они к той цели, которую он перед ними поставил, пошли с большим желанием и мотивацией.
Изменилось мое отношение к команде, я понял, как лучше мотивировать людей, кого вообще стоит мотивировать, а кого нет. И как-то стало проще, интереснее и, самое главное, у меня появились какие-то цели относительно бизнеса.
На мой взгляд у меня достаточно хорошие финансовые результаты, растущие показатели, но я понимаю, что с каждым разом становится сложнее: команда растет, количество людей растет, проектов больше.
У меня был распространенный у нас древнеазиатский подход к руководству, и он, конечно, давал свои результаты, но до поры до времени. Самого главного не получалось: команда редко проявляла какую-то креативность. Сейчас же с новым подходом, который я освоил на Practicum MBA и стал применять, я заметил, что команда стала более креативная, больше стала включаться в процесс, предлагать что-то интересное, на собраниях другая атмосфера царит - и это как раз то, что было нужно.
Я еще не успел полностью внедрить все, чему нас учили. Раньше я премировал людей в конце года, но результат был не всегда хороший. Затем я попробовал премировать после завершения задачи - и эффект эмоциональный был выше. У меня есть такой кейс: одному из своих руководителей я подарил автомобиль в счет премий, а затем организовал небольшую игру, в ней победил другой человек. Я подарил ему телефон как приз и сделал это при всех - и эффект был лучше, чем от подарка автомобиля.
Я сам как руководитель очень изменился после прохождения курса. Во-первых, я стал по другому проводить собрания, люди стали больше говорить сами, стали больше вовлечены в процесс, они рождают цели и готовы идти к этой цели самостоятельно, без дополнительной мотивации.
Я стал использовать меньше ручного управления, все больше систематизирую свой подход к подчиненым, больше смотрю на статистики и больше даю полномочий топ-менеджерам, чтобы они сами начинали двигать команду к результату.
Я оцифровал практически весь бизнес, самое главное, что я его оцифровал не на бумаге, а нашел систему, которая позволяет видеть аналитику в приложении из любой точки мира. Мои сотрудники понимают, что привязаны к результату, что за их деятельностью наблюдает руководство, поэтому они более ответственно стали относиться к своей работе.
Я изменился с точки зрения взгляда на будущее, стал смотреть шире на цели развития компании. Если я раньше не знал, что делать – ведь и так все хорошо, теперь я вижу, что еще можно многое сделать. На это переосмысление повлиял модуль Practicum MBA, посвященный стратегическому планированию. Появилось больше желания работать, при помощи многих инструментов можно выполнять большее количество зданий, тратя при этом меньше времени. Это облегчает работу и делает ее более профессиональной.
MS.Phone – сеть салонов сотовой связи, лидер среди независимых сотовых ритейлеров Юга России. Основана 1 августа 2003 года. Компания MS.Phone является официальным партнером таких брендов как Apple, Nokia, Samsung, Sony, Philips, и многих других.
MS.Phone , на рынке 17 лет, https://www.msphone.ru
Ниша: сотовый ритейл
Количество магазинов: 27
Количество сотрудников: 133 человека
MS.Phone , на рынке 17 лет, https://www.msphone.ru
Ниша: сотовый ритейл
Количество магазинов: 27
Количество сотрудников: 133 человека
ВЯЧЕСЛАВ МЕЛИХОВ, основатель компании
Необходимо было наладить HR систему, так как была большая текучка и не понимали, как ее оптимизировать.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…ПОЛУЧИЛИ ХОРОШИЙ ЭФФЕКТ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА...»
Основатель онлайн-школы английского языка TuranaEnglish
Автор уникальной и единственной методики изучения английского для владельцев бизнеса в СНГ. Результат программы - свободный разговорный уровень английского через 6 месяцев. Более 300 успешных кейсов. https://turanaenglish.ru
Ниша: онлайн-школа английского языка "Turana English".
В школе TuranaEnglish обучились более 1900 человек
Автор уникальной и единственной методики изучения английского для владельцев бизнеса в СНГ. Результат программы - свободный разговорный уровень английского через 6 месяцев. Более 300 успешных кейсов. https://turanaenglish.ru
Ниша: онлайн-школа английского языка "Turana English".
В школе TuranaEnglish обучились более 1900 человек
ЯНКОВА ТУРАНА, владелец
У меня была большая проблема с руководителями: они не могли самостоятельно принимать решения, не могли уволить сотрудника, они просто приносили все проблемы мне. Мне казалось, что это все нужно только мне одной и я не видела, как мне сделать их руководителями. Плюс к этому у нас была проблема с продажами, они были нестабильными, график показателей был похож на "ПИЛУ" - то вверх, то вниз.
Проблема обучения:
Я раньше много училась: проходила курсы по маркетингу, управлению. Я проходила много длительных курсов, где просто "горы" материала и с каждым днем его становилось все больше. мое напряжение росло, я ничего не успевала, было ощущение "как будто вот-вот взорвется мина". Все это обучение привело меня к тому, что я вообще отказывалась учиться.
После обучения в Practicum Group у меня появилась правильная картина обучения. Оказывается от обучения можно получать приятные эмоции, когда все идет легко, последовательно и ты ловишь себя на мысли «я все успеваю» - это ощущение очень классное. Ни разу за все 4 месяца обучения у меня не было состояния "блин, снова учиться". Это ребята из Practicum Group создали именно своим отношением. Когда подается все легко, то и проходить все легко.
Проблема обучения:
Я раньше много училась: проходила курсы по маркетингу, управлению. Я проходила много длительных курсов, где просто "горы" материала и с каждым днем его становилось все больше. мое напряжение росло, я ничего не успевала, было ощущение "как будто вот-вот взорвется мина". Все это обучение привело меня к тому, что я вообще отказывалась учиться.
После обучения в Practicum Group у меня появилась правильная картина обучения. Оказывается от обучения можно получать приятные эмоции, когда все идет легко, последовательно и ты ловишь себя на мысли «я все успеваю» - это ощущение очень классное. Ни разу за все 4 месяца обучения у меня не было состояния "блин, снова учиться". Это ребята из Practicum Group создали именно своим отношением. Когда подается все легко, то и проходить все легко.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…НАКОНЕЦ-ТО УШЛО ОЩУЩЕНИЕ «ЛУЧШЕ Я САМА». Я ОСВОБОДИЛА 50% ВРЕМЕНИ...»
Увеличьте доход своей компании минимум на 30%, прокачав свои навыки в руководстве и мотивации сотрудников.
"Метиз Комплект" и "Апарель СК", http://mk16.ru/
Ниша "Метиз Комплект": Оптово-розничная продажа строительного крепежа на рынке Татарстана.
Ниша "Апарель СК" : Строительство и отделочные работы.
Количество сотрудников: 78 чел.
Ниша "Метиз Комплект": Оптово-розничная продажа строительного крепежа на рынке Татарстана.
Ниша "Апарель СК" : Строительство и отделочные работы.
Количество сотрудников: 78 чел.
ИГОРЬ КОСТЕНКО, владелец
Почему я вообще принял решение, что мне нужно учиться? Потому что у меня как у лидера «подсели батарейки». Мои цели были достигнуты: дом построен, сын вырос, внуки есть, машина хорошая, и прочее, прочее. Бизнес идет, подрастает и дает прибыть — вопросов нет. Мне была интересна идея, могу ли я как личность и лидер вдохнуть в себя, как в паровоз, второе дыхание.
До программы мне приходилось уделять много внимания команде, нужно было их много «пушить», давить. Без меня не хватало тяги, чтобы тянуть паровоз.
Я хотел вдохнуть жизнь в свои отношения с компанией, вдохнуть энергию, вдохнуть в компанию любовь. Идти и получать драйв от того, что ты идешь на работу. А не просто потому что так надо.
До программы мне приходилось уделять много внимания команде, нужно было их много «пушить», давить. Без меня не хватало тяги, чтобы тянуть паровоз.
Я хотел вдохнуть жизнь в свои отношения с компанией, вдохнуть энергию, вдохнуть в компанию любовь. Идти и получать драйв от того, что ты идешь на работу. А не просто потому что так надо.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…В НАШЕЙ ОТРАСЛИ ОЧЕНЬ ЖЕСТКАЯ КОНКУРЕНЦИЯ, НО МЫ ВЫРОСЛИ НА 30 % В ЭТО НЕПРОСТОЕ ВРЕМЯ...»
У меня в компании и до программы было внедрено много управленческих инструментов. Сложно что-то улучшить, если оно уже лучшее. Но любой из инструментов, которые у меня были внедрены ранее, стал работать на 300 % больше и лучше.
Когда я возвращался с сессии MBA, я привозил с собой энергию, и эта энергия ложилась на действующие управленческие инструменты и увеличивала их эффективность. Иногда инструменты работают вяло, и мы что-то делаем, внедряем, но все не то. А с новой энергией они становятся по-настоящему эффективными.
Я никогда не задумывался над преемственностью. Дети работали у меня в компании, а так, чтобы совсем отдать и самому заняться другими направлениями, усилениями или еще чем-то... Этого не было. Теперь мое личное время стало более свободным. У меня, как лидера и основателя, стало больше возможностей делегирования. Теперь эту преемственность я рассматриваю не только относительно своих детей, но и в отношении своих топов — заместителей и прочих. И они это чувствуют, у них появилась ответственность, которая стала их заряжать. Я стал лучше, и они тоже теперь хотят стать лучше. Я «укусил» их лидерством, заразил их лидерством, и они стали более ответственными, эффективными.
Я высвободил время на совершенствование, поиск новых идей, на партнерство с «Практикум Групп». Жизнь стала играть другими красками. Кстати, мои дети, работающие со мной, обрели уверенность, стали «зубастее» по отношению к бизнесу, добиваются своего.
Мои топы стали анализировать действия персонала и убирать неэффективных. Они стали лидерами — переняли мой взгляд, стали сами принимать решения. У нас появился институт наставничества, где воспитываются лидеры.
Мне нравится, когда они говорят: «Давайте так, Игорь Петрович. Этот человек нам не подходит, он не прошел испытательный срок», а раньше на него смотрели бы еще месяца три. Сейчас на это хватает одной-двух недель.
Мы убрали менее эффективных. Нет, даже не уволили, просто перевели на другие должности, смогли к каждому найти свой ключик для их эффективной работы. Что это такое и откуда это взялось? Из программы МВА.
Я был просто владельцем, а сейчас стал более основательным лидером, стал заниматься идеологией. Я стал символом компании, и это очень важно.
Наших прямых конкурентов только в Казани около 35. По размерам таких, как мы, — 10-12. В нашей отрасли очень жесткая конкуренция, но мы выросли на 30 % в это непростое время!
Когда я возвращался с сессии MBA, я привозил с собой энергию, и эта энергия ложилась на действующие управленческие инструменты и увеличивала их эффективность. Иногда инструменты работают вяло, и мы что-то делаем, внедряем, но все не то. А с новой энергией они становятся по-настоящему эффективными.
Я никогда не задумывался над преемственностью. Дети работали у меня в компании, а так, чтобы совсем отдать и самому заняться другими направлениями, усилениями или еще чем-то... Этого не было. Теперь мое личное время стало более свободным. У меня, как лидера и основателя, стало больше возможностей делегирования. Теперь эту преемственность я рассматриваю не только относительно своих детей, но и в отношении своих топов — заместителей и прочих. И они это чувствуют, у них появилась ответственность, которая стала их заряжать. Я стал лучше, и они тоже теперь хотят стать лучше. Я «укусил» их лидерством, заразил их лидерством, и они стали более ответственными, эффективными.
Я высвободил время на совершенствование, поиск новых идей, на партнерство с «Практикум Групп». Жизнь стала играть другими красками. Кстати, мои дети, работающие со мной, обрели уверенность, стали «зубастее» по отношению к бизнесу, добиваются своего.
Мои топы стали анализировать действия персонала и убирать неэффективных. Они стали лидерами — переняли мой взгляд, стали сами принимать решения. У нас появился институт наставничества, где воспитываются лидеры.
Мне нравится, когда они говорят: «Давайте так, Игорь Петрович. Этот человек нам не подходит, он не прошел испытательный срок», а раньше на него смотрели бы еще месяца три. Сейчас на это хватает одной-двух недель.
Мы убрали менее эффективных. Нет, даже не уволили, просто перевели на другие должности, смогли к каждому найти свой ключик для их эффективной работы. Что это такое и откуда это взялось? Из программы МВА.
Я был просто владельцем, а сейчас стал более основательным лидером, стал заниматься идеологией. Я стал символом компании, и это очень важно.
Наших прямых конкурентов только в Казани около 35. По размерам таких, как мы, — 10-12. В нашей отрасли очень жесткая конкуренция, но мы выросли на 30 % в это непростое время!
Строительный холдинг «Green Group»
Ниша: малоэтажное строительство и продажа жилищных поселков, многоквартирные дома, управление жилой и коммерческой недвижимостью. https://грин-групп.рф
Регион: Магнитогорск, Сочи
Количество сотрудников: 45 человек
Ниша: малоэтажное строительство и продажа жилищных поселков, многоквартирные дома, управление жилой и коммерческой недвижимостью. https://грин-групп.рф
Регион: Магнитогорск, Сочи
Количество сотрудников: 45 человек
АЛЕКСЕЙ ВДОВИН, совладелец
У нас достаточно сложный продукт в недвижимости - мы продаем малоэтажные дома в Магнитогорске, где уже как 5 лет это самый дешевый квадратный метр по России. Это моногород, здесь не так много людей (население 500 000 чел.), а мы продаем индивидуальное жилье. И у нас отличный продукт, потому что кроме нас никто не строит малоэтажные дома (поселки) в Магнитогорске, но ценовая конкуренция с другими игроками рынка очень большая. С каждым годом становилось все сложнее удерживать рыночные позиции.
Мы понимали, что обойти конкурентов можно только более профессиональным подходом и поэтому всегда обучали сотрудников. Мы приглашали коучей и внешних тренеров, но все это было похоже на развлечение, результатов от этого мы не получали. Были ситуации, когда тренер разбирал возражения наших клиентов, сотрудники накидывали ему разные варианты, а он их "щелкал, как семечки". Все радовались, но уже через неделю эмоции стихали, а менеджеры так и не могли грамотно общаться с клиентами. В итоге у них даже сложилось мнение, что "тренер, конечно, молодец, но мы так не можем" и такое обучение больше вредит, чем помогает. Потому что на практике у них ничего не получалось и еще больше опускались руки.
Отдел продаж не хотел делать активные продажи, для них это было сложно. Они не хотели сами искать клиентов, мы слышали постоянные отговорки почему это невозможно. Очень хотелось их расшевелить, но мы не знали КАК. Вообще сотрудники работали разрозненно, маркетинг сам определял кто наш клиент и спускал акции продавцам. Продавцы не принимали это, говорили, что акции не работают. У отделов не было нормального взаимодействия друг с другом.
Мы понимали, что обойти конкурентов можно только более профессиональным подходом и поэтому всегда обучали сотрудников. Мы приглашали коучей и внешних тренеров, но все это было похоже на развлечение, результатов от этого мы не получали. Были ситуации, когда тренер разбирал возражения наших клиентов, сотрудники накидывали ему разные варианты, а он их "щелкал, как семечки". Все радовались, но уже через неделю эмоции стихали, а менеджеры так и не могли грамотно общаться с клиентами. В итоге у них даже сложилось мнение, что "тренер, конечно, молодец, но мы так не можем" и такое обучение больше вредит, чем помогает. Потому что на практике у них ничего не получалось и еще больше опускались руки.
Отдел продаж не хотел делать активные продажи, для них это было сложно. Они не хотели сами искать клиентов, мы слышали постоянные отговорки почему это невозможно. Очень хотелось их расшевелить, но мы не знали КАК. Вообще сотрудники работали разрозненно, маркетинг сам определял кто наш клиент и спускал акции продавцам. Продавцы не принимали это, говорили, что акции не работают. У отделов не было нормального взаимодействия друг с другом.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…РЕЗУЛЬТАТЫ ПОЛУЧИЛИ В ПЕРВЫЕ 2 МЕСЯЦА ПОСЛЕ ОБУЧЕНИЯ - МЫ УВИДЕЛИ ПОВЫШЕНИЕ ДОХОДА НА 30%...»
Система обучения Practicum Group комплексная, то есть мы обучали не только продавцов, но и маркетологов и руководителей.
Результаты получили в первые 2 месяца после обучения - мы увидели повышение дохода на 30%.
Менеджеры стали сами искать клиентов. Они стали распространять листовки, попросили подготовить им объявления для расклейки, зашевелились. Стали по своей инициативе работать с клиентами в выходных, если того требовала ситуация. Стали лучше понимать клиента и предлагать то, что нужно. Стали проводить уверенно переговоры и обрабатывать любые возражения при закрытии сделки.
Благодаря обучению наш маркетинг поменял свой подход. Продавцы стали давать обратную связь маркетологам, о том что будет интересно клиентам и маркетинг стал делать акции на основании этого. Это увеличило поток клиентов, качество потока, он стал более целенаправленным. Мы довольны результатом. КОНВЕРСИЯ сделок выросла минимум на 10%.
Мы понимали что нашим клиентам важно не только в каком доме они будут жить, но и как с ним будут позже общаться, каким будет сервис. Мы улучшили сервисное обслуживание и внедрили систему, благодаря которой у нас стали появляться новые клиенты по рекомендациям других клиентов. Сейчас 60% клиентов это люди, которые приходят по рекомендациям тех, кто уже купил у нас недвижимость.
Провели обучение руководителей отделов. Они стали лучше понимать процессы внутри компании, кто за что отвечает и на что это влияет. Команда стала более сплоченной, стали более слаженно работать. Подняли рейтинг компании в глазах общественности, что повлияло на привлечение хороших специалистов в компанию. Не оценивал в цифрах, но знаю, что моих специалистов пытаются теперь переманивать, а они остаются работать у нас!
Мы прошли два кризиса и этот пройдем. В сегодняшних условиях мы смогли не только удержать показатели, но и улучшаем их, потому что наша команда работает слаженно!
Результаты получили в первые 2 месяца после обучения - мы увидели повышение дохода на 30%.
Менеджеры стали сами искать клиентов. Они стали распространять листовки, попросили подготовить им объявления для расклейки, зашевелились. Стали по своей инициативе работать с клиентами в выходных, если того требовала ситуация. Стали лучше понимать клиента и предлагать то, что нужно. Стали проводить уверенно переговоры и обрабатывать любые возражения при закрытии сделки.
Благодаря обучению наш маркетинг поменял свой подход. Продавцы стали давать обратную связь маркетологам, о том что будет интересно клиентам и маркетинг стал делать акции на основании этого. Это увеличило поток клиентов, качество потока, он стал более целенаправленным. Мы довольны результатом. КОНВЕРСИЯ сделок выросла минимум на 10%.
Мы понимали что нашим клиентам важно не только в каком доме они будут жить, но и как с ним будут позже общаться, каким будет сервис. Мы улучшили сервисное обслуживание и внедрили систему, благодаря которой у нас стали появляться новые клиенты по рекомендациям других клиентов. Сейчас 60% клиентов это люди, которые приходят по рекомендациям тех, кто уже купил у нас недвижимость.
Провели обучение руководителей отделов. Они стали лучше понимать процессы внутри компании, кто за что отвечает и на что это влияет. Команда стала более сплоченной, стали более слаженно работать. Подняли рейтинг компании в глазах общественности, что повлияло на привлечение хороших специалистов в компанию. Не оценивал в цифрах, но знаю, что моих специалистов пытаются теперь переманивать, а они остаются работать у нас!
Мы прошли два кризиса и этот пройдем. В сегодняшних условиях мы смогли не только удержать показатели, но и улучшаем их, потому что наша команда работает слаженно!
"Метиз Комплект" и "Апарель СК" http://mk16.ru/
Ниша "Метиз Комплект": Оптово-розничная продажа строительного крепежа на рынке Татарстана.
Ниша "Апарель СК" : Строительство и отделочные работы.
Количество сотрудников: 78 чел.
Ниша "Метиз Комплект": Оптово-розничная продажа строительного крепежа на рынке Татарстана.
Ниша "Апарель СК" : Строительство и отделочные работы.
Количество сотрудников: 78 чел.
ИГОРЬ КОСТЕНКО, владелец
Проблема обучения персонала, в компании большую долю дохода мы получаем от постоянных клиентов, и для этого нам важно иметь квалифицированных сотрудников для взаимодействия с ними, но введение в должность такого сотрудника отдела продаж длилось около года, а это финансовые расходы и расходы времени руководителей. Расходы на обучение персонала (гостиница, суточные и само обучение по курсам продаж, к вам отправлял двух руководителей).
Я являюсь экспертом в области управления проектами и у нас есть свои обучающие материалы для ввода в должность на разных ресурсах и к ним доступ сложный неконтролируемый, не могли отрывать и закрывать что хотели для изучения, начальник отдела обучения тратила много времени.
И отдельно без курсов платформа для обучения не решала всех проблем по обучению сотрудников и вводу в должность менеджера по продажам, поэтому мы взяли Profi- online с готовыми курсами для продаж, маркетинга, руководителей и сотрудников.
Я являюсь экспертом в области управления проектами и у нас есть свои обучающие материалы для ввода в должность на разных ресурсах и к ним доступ сложный неконтролируемый, не могли отрывать и закрывать что хотели для изучения, начальник отдела обучения тратила много времени.
И отдельно без курсов платформа для обучения не решала всех проблем по обучению сотрудников и вводу в должность менеджера по продажам, поэтому мы взяли Profi- online с готовыми курсами для продаж, маркетинга, руководителей и сотрудников.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…МЕНЕДЖЕРЫ СТАЛИ ПРОДАВАТЬ БОЛЕЕ ОСОЗНАННО И КАЧЕСТВЕННО. В ЦИФРАХ ЭТО ПРИРОСТ ОТ 7 ДО 10%...»
Имея двух обученных сотрудников у вас и систему Profi- online я решаю задачи повышения квалификации наших сотрудников и выживательности нашей компании. Особенно стало важно в это время именно сейчас, так как много приходиться изучать и двигаться вперёд. Я не знаю как без этих программ можно было это сделать.
Мы получили более профессиональный подход к продажам, менеджеры стали продавать более осознанно и качественно. В цифрах это прирост от 7 до 10%. Но самое главное я получил качественный прирост в общении и обслуживании наших постоянных клиентов, а у нас в основном работают вторичные продажи, это очень ценно оказалось, я даже сейчас не представляю себе работу без этих обучающих программ, мы пользуемся сейчас и понимаем, что это важно. Я стал тратить меньше денег на обучение и на подготовку менеджеров в два раза.
Так же важный для нас результат -это сокращение постановки на пост с года до 3 -х месяцев, а новый менеджер начинает продавать уже через неделю. Вводим в должность быстрее, улучшили понимание всей команды, смотрели вместе курсы и проводили тренировки и общение по темам. эффективнее стала работать начальник обучения, она решает гораздо больше вопросов и её производительность растет.
Мы получили более профессиональный подход к продажам, менеджеры стали продавать более осознанно и качественно. В цифрах это прирост от 7 до 10%. Но самое главное я получил качественный прирост в общении и обслуживании наших постоянных клиентов, а у нас в основном работают вторичные продажи, это очень ценно оказалось, я даже сейчас не представляю себе работу без этих обучающих программ, мы пользуемся сейчас и понимаем, что это важно. Я стал тратить меньше денег на обучение и на подготовку менеджеров в два раза.
Так же важный для нас результат -это сокращение постановки на пост с года до 3 -х месяцев, а новый менеджер начинает продавать уже через неделю. Вводим в должность быстрее, улучшили понимание всей команды, смотрели вместе курсы и проводили тренировки и общение по темам. эффективнее стала работать начальник обучения, она решает гораздо больше вопросов и её производительность растет.
"Ваша Мебель", г. Красноярск https://vmebel.ru
Ниша: производство и продажа корпусной мебели оптом в эконом и среднем ценовом сегменте. Оптовые и розничные продажи
Охват: компания представлена более чем в 60 городах от Свердловской области до Дальнего востока
Количество сотрудников: 350 чел
Ниша: производство и продажа корпусной мебели оптом в эконом и среднем ценовом сегменте. Оптовые и розничные продажи
Охват: компания представлена более чем в 60 городах от Свердловской области до Дальнего востока
Количество сотрудников: 350 чел
АЛЕКСЕЙ НИКИТИН, владелец
Доход с на торговых точках был маленький. Продавцы были никакие: "кто во что горазд". Брал новых людей, которые с опытом, а они все были такие же, а некоторые даже хуже.
Сами продавцы говорили: "не можем приболтать клиентов", "не можем доработать", "не хотят и поэтому не покупают". Мы делали срез с помощью тайных покупателей, были выявлены моменты, что продавцы даже могли нахамить клиенту. Не чувствовалось лояльности к компании, были возмущения и недовольства, хотя они получали хорошую зарплату. Сотрудники говорили, что никак не могут влиять на покупателей и на их количество в наших магазинах.
Что сделали:
Осенью 2018 года я и мой директор розничных продаж прошли обучение у Евгения Котова. К декабрю 2018-го директор розницы, который тогда совмещал работу тренера, обучил три группы продавцов по технологии Евгения Котова.
Сами продавцы говорили: "не можем приболтать клиентов", "не можем доработать", "не хотят и поэтому не покупают". Мы делали срез с помощью тайных покупателей, были выявлены моменты, что продавцы даже могли нахамить клиенту. Не чувствовалось лояльности к компании, были возмущения и недовольства, хотя они получали хорошую зарплату. Сотрудники говорили, что никак не могут влиять на покупателей и на их количество в наших магазинах.
Что сделали:
Осенью 2018 года я и мой директор розничных продаж прошли обучение у Евгения Котова. К декабрю 2018-го директор розницы, который тогда совмещал работу тренера, обучил три группы продавцов по технологии Евгения Котова.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…ЗА 1,5 ГОДА НАМ УДАЛОСЬ ПОСТЕПЕННО ПОДНЯТЬ ЭТУ ПЛАНКУ, ДО 400 000 РУБ. СЕЙЧАС НЕТ ТЕКУЧКИ...»
Российский холдинг «Национальный Центр Здоровья», г. Москва http://natur-center.ru
Ниша: Природные продукты естественного оздоровления и профилактики болезней, признанные лучшими на мировом рынке.
Количество сотрудников: 500 чел. из них операторы-консультанты - 180..
Представительства: Казахстан, Краснодар, Челябинск
85 представителей по России, заказы и доставки по всему миру.
Ниша: Природные продукты естественного оздоровления и профилактики болезней, признанные лучшими на мировом рынке.
Количество сотрудников: 500 чел. из них операторы-консультанты - 180..
Представительства: Казахстан, Краснодар, Челябинск
85 представителей по России, заказы и доставки по всему миру.
МАРИЯ БЕЛОВА, HR- директор
Низкое качество консультаций и неуверенности операторов-консультантов и из-за этого очень высокий % отказов на этапе консультаций. И эта проблема была как у опытных операторов, так и у новичков.
Провели обучение для 2-х групп:
1. группа с низкими результатами
2. группа опытные операторы, но которые стали «проваливать» планы.
Провели обучение для 2-х групп:
1. группа с низкими результатами
2. группа опытные операторы, но которые стали «проваливать» планы.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
По 1-ой группе - получили снижение % отказов в 2 раза, что говорит о том, что они стали качественнее обрабатывать звонки.
По 2-ой группе опытных операторов-консультантов получили самые зримые результаты: % отказов уменьшился в 2 раза и более.
Продажи увеличились в среднем на 80%, конверсия выросла +4% при среднем чеке 35000 руб., Операторы стали увереннее общаться с клиентами, больше слышать и понимать клиента, что нужно ему и предлагать это.
По 2-ой группе опытных операторов-консультантов получили самые зримые результаты: % отказов уменьшился в 2 раза и более.
Продажи увеличились в среднем на 80%, конверсия выросла +4% при среднем чеке 35000 руб., Операторы стали увереннее общаться с клиентами, больше слышать и понимать клиента, что нужно ему и предлагать это.
«…ПРОДАЖИ УВЕЛИЧИЛИСЬ В СРЕДНЕМ НА 80%, КОНВЕРСИЯ ВЫРОСЛА +4% ПРИ СРЕДНЕМ ЧЕКЕ 35 000 РУБ....»
Увеличьте доход своей компании минимум на 30%, прокачав свои навыки в руководстве и мотивации сотрудников.
Сеть магазинов зоотоваров "КЕША", https://zookeshakzn.ru
Ниша: товары для животных
Охват: 40 розничных магазинов зоотоваров в Смоленске, Красногорске, Брянской области и Рославле
Штат: 130 сотрудников.
Ниша: товары для животных
Охват: 40 розничных магазинов зоотоваров в Смоленске, Красногорске, Брянской области и Рославле
Штат: 130 сотрудников.
ОЛЬГА БОГДАНОВА, директор по персоналу
Наши продавцы - это в основном молодежь. Это поколение, которое выросло в Интернете. Они привыкли общаться в сети, но совсем не умели разговаривать с людьми вживую. Общение с клиентом в лучшем случае сводилось к перечислению ассортимента, потребность не выяснялась и итогом был низкий показатель среднего чека и отказы клиентов. Продавцы работали в режиме "автоответчика" или "подносчиков снарядов". Это создавало "текучку" и проблему с выполнением плана продаж.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
После обучения наши специалисты стали интересоваться клиентом и его питомцами. Выясняя потребность, стали больше рассказывать и рекомендовать товары для питомца. Из 130 сотрудников мы провели обучение для 80 человек, среди них были опытные продавцы и абсолютно новенькие.
В течении 6 месяцев мы получили следующие результаты:
У руководителей полностью поменялись принципы найма. Теперь главное, на что мы обращаем внимание - это умение продавца общаться естественно.
В течении 6 месяцев мы получили следующие результаты:
- У команды опытных продавцов средний чек вырос на 40-50%. Был полностью распродан "неходовой" товар премиум-класса, который раньше продавался крайне плохо. Это фурминаторы (специальные расчески для шерсти). После обучения продавцы сами сняли на видео как с помощью фурминатора расчесывать животных и какой получается результат. Продавцы показывали это видео прямо со своих телефонов покупателям. Результат – фурминаторы распродали полностью. На складе не осталось ни одного.
- К нашему удивлению у команды новичков результат оказался круче - средний чек вырос на 100%.
У руководителей полностью поменялись принципы найма. Теперь главное, на что мы обращаем внимание - это умение продавца общаться естественно.
«…К НАШЕМУ УДИВЛЕНИЮ У КОМАНДЫ НОВИЧКОВ РЕЗУЛЬТАТ ОКАЗАЛСЯ КРУЧЕ - СРЕДНИЙ ЧЕК ВЫРОС НА 100%....»
"СПОРТЛАНДИЯ", г. Норильск www.sportlandia24.ru
Ниша: товары для спорта и активного образа жизни
Количество сотрудников: 30 человек
Ниша: товары для спорта и активного образа жизни
Количество сотрудников: 30 человек
НАТАЛЬЯ ШКИЛЬ, владелец
В период "запрета на деятельность" мы потеряли несколько десятков миллионов, впору впасть в панику, но можно взять ответственность и вывести компанию из кризиса. И в этой ситуации очень помог "антикризисный менеджмент" Евгения Котова, его круглые столы с участниками Practicum МБА. Это очень ценно и трогательно, когда в такой критической ситуации для компании ты осталась не одна, а с поддержкой Евгения, с идеями коллег.
С Practicum Group я знакома давно - 5 лет уже. Я долго выбирала компанию с кем смогу сделать свою компанию технологичной и в управлении, и в продажах. Я понимала, что нам надо расширяться, но не понимала как это делать правильно.
Когда я впервые приехала на обучение в Practicum Group, я хорошо помню, что сказала Евгению: "сотрудники все идиоты и я не знаю что с ними делать, чтобы их собрать и заставить работать как мне надо."
С Practicum Group я знакома давно - 5 лет уже. Я долго выбирала компанию с кем смогу сделать свою компанию технологичной и в управлении, и в продажах. Я понимала, что нам надо расширяться, но не понимала как это делать правильно.
Когда я впервые приехала на обучение в Practicum Group, я хорошо помню, что сказала Евгению: "сотрудники все идиоты и я не знаю что с ними делать, чтобы их собрать и заставить работать как мне надо."
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
Именно у Евгения Котова я нашла технологии, а не просто "бла бла бла..."
После обучения у Евгения я поняла, что идеальных сотрудников нет, но возможно обучать тех, у кого есть потенциал. Я стала видеть лучше тех людей, которые нам подходят и в кого стоит вкладывать, и что благодаря обучению можно добиться результатов в бизнесе.
У меня появилась уверенность, что я могу требовать от своего персонала намного больше. Появилась уверенность, что если я потеряю всех своих сотрудников, я смогу выстроить новую команду и добиться тех же результатов.
Сначала изменилось мое мышление, и это помогло нам вырасти, стать эффективнее в разы, управленческие решения стали грамотнее, проблем стало меньше. При том же количестве управленцев (2 человека) мы расширили штат сотрудников с 6 до 30 человек, увеличили свои торговые площади в 3,5 раза, доход вырос на 300%. Можно было залезть в долги, но мы сделали это на собственные средства. Хочу отметить, что для Норильска это хороший показатель масштабирования в такой нише бизнеса, так как город маленький - 200 тыс.человек.
После обучения у Евгения я поняла, что идеальных сотрудников нет, но возможно обучать тех, у кого есть потенциал. Я стала видеть лучше тех людей, которые нам подходят и в кого стоит вкладывать, и что благодаря обучению можно добиться результатов в бизнесе.
У меня появилась уверенность, что я могу требовать от своего персонала намного больше. Появилась уверенность, что если я потеряю всех своих сотрудников, я смогу выстроить новую команду и добиться тех же результатов.
Сначала изменилось мое мышление, и это помогло нам вырасти, стать эффективнее в разы, управленческие решения стали грамотнее, проблем стало меньше. При том же количестве управленцев (2 человека) мы расширили штат сотрудников с 6 до 30 человек, увеличили свои торговые площади в 3,5 раза, доход вырос на 300%. Можно было залезть в долги, но мы сделали это на собственные средства. Хочу отметить, что для Норильска это хороший показатель масштабирования в такой нише бизнеса, так как город маленький - 200 тыс.человек.
«…МЫ РАСШИРИЛИ ШТАТ СОТРУДНИКОВ С 6 ДО 30 ЧЕЛОВЕК, УВЕЛИЧИЛИ СВОИ ТОРГОВЫЕ ПЛОЩАДИ В 3,5 РАЗА, ДОХОД ВЫРОС НА 300%...»
Основатель зооиндустрии в России, владелец сети зоомагазинов "Золотая рыбка"
https://goldfish.ru
Ниша: товары для домашних животных
Охват: 28 магазинов в г.. Санкт-Петербург, собственное производство, оптовые и розничные продажи, собственный транспортный цех
Штат: 300 человек
https://goldfish.ru
Ниша: товары для домашних животных
Охват: 28 магазинов в г.. Санкт-Петербург, собственное производство, оптовые и розничные продажи, собственный транспортный цех
Штат: 300 человек
НИНА НИКОЛАЕВНА ГОГУНЦ, владелец
Компания большая, я понимала, что сотрудников нужно обучать и мы всегда старались это делать. Но в рознице есть проблема - это текучка кадров. Я платила приходящим тренерам. Сотрудники обучались и потом спустя 2-3 месяца уходили. Потом опять приглашаю тренера, обучаю персонал, а они опять уходят. Получалось, что я выкидывала деньги на ветер. Иногда самой приходилось включаться в процесс обучения и тратить на это свое время. Персонал при этом не любил обучаться, для них это была обязаловка, ценности от обучения они не чувствовали. Все это мне надоело!
Кроме этого была проблема с нехваткой руководителей в магазинах. У меня были старшие продавцы, опытные специалисты, но не директора и не управленцы. Вся управленческая нагрузка была на мне и это давление только выросло, когда пришел очередной кризис и рубль обесценился ровно в 2 раза.
Кроме этого была проблема с нехваткой руководителей в магазинах. У меня были старшие продавцы, опытные специалисты, но не директора и не управленцы. Вся управленческая нагрузка была на мне и это давление только выросло, когда пришел очередной кризис и рубль обесценился ровно в 2 раза.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…В ИТОГЕ ВЫРУЧКА ВЫРОСЛА ДО 47-50% И ТАК НА ЭТОМ УРОВНЕ ОСТАЛАСЬ ПО СЕЙ ДЕНЬ...»
"Высоцкий консалтинг", Казахстан, г. Алматы https://visotsky.com
Ниша: консалтинговые услуги для владельцев бизнеса с чеком от 2 млн. руб.
Штат: 15 человек
Ниша: консалтинговые услуги для владельцев бизнеса с чеком от 2 млн. руб.
Штат: 15 человек
АЙНУРА ТАНАТАРОВА, исполнительный директор
У нас длинные продажи. Продукт дорогой от $25 000 и выше. Моим менеджерам было сложно продавать такие услуги. План все время не выполнялся, и за-за того, что менеджеры не справлялись они уходили или приходилось их увольнять.
До этого у меня был опыт в продажах, но я никогда не вела длинные сделки. Я чувствовала неуверенность и страх. Я понимала, что не компетентна в этом вопросе. Я директор компании, а не продавец, я не руководитель отдела продаж, но я поняла, что мне нужно самой разобраться в этой области, чтобы навести там порядок.
До этого у меня был опыт в продажах, но я никогда не вела длинные сделки. Я чувствовала неуверенность и страх. Я понимала, что не компетентна в этом вопросе. Я директор компании, а не продавец, я не руководитель отдела продаж, но я поняла, что мне нужно самой разобраться в этой области, чтобы навести там порядок.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…ТО ЕСТЬ ПРИРОСТ ДОХОДА БЛАГОДАРЯ ОБУЧЕНИЮ В PRACTICUM GROUP СОСТАВИЛ $150 000....»
Увеличьте доход своей компании минимум на 30%, прокачав свои навыки в руководстве и мотивации сотрудников.
Компания "Чистовье", г. Краснодар https://odnorazka23.ru/
Ниша: продажа одноразовых расходных материалов для индустрии красоты и здоровья.
Штат: 40 человек
Ниша: продажа одноразовых расходных материалов для индустрии красоты и здоровья.
Штат: 40 человек
ГУБИН СЕРГЕЙ ВИТАЛЬЕВИЧ, владелец
Не хватало свободного времени, был в оперативке постоянно. Старался все сам делать, так как была идея, что сам сделаешь всегда лучше. Часто переживал и нервничал, было постоянное напряжение. Было сложно справляться с мотивацией сотрудников. Я сидел на работе до поздна, а они все уходили "по звонку".
Обучаться и расти не было особой мотивации почти ни у кого. Много усилий на развитие персонала тратились впустую - обучал, увольнял или люди уходили сами, так как не справлялись. На то, чтобы полностью сделать из новичка полноценного сотрудника уходило от 4 до 6 месяцев. И при этом была текучка персонала.
Обучаться и расти не было особой мотивации почти ни у кого. Много усилий на развитие персонала тратились впустую - обучал, увольнял или люди уходили сами, так как не справлялись. На то, чтобы полностью сделать из новичка полноценного сотрудника уходило от 4 до 6 месяцев. И при этом была текучка персонала.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…КВОТУ ПО ВЫРУЧКЕ НА КАЖДОГО ДЕЙСТВУЮЩЕГО МЕНЕДЖЕРА УДАЛОСЬ ПОДНЯТЬ НА 25%...»
Компания DIS GROUP, г. Ижевск https://www.dis.group/
Ниша: оптовые поставки импортных электронных компонентов для крупнейших производственных заводов и корпораций, таких как «РОСТЕХ», «РОСАТОМ», «РОСКОСМОС».
Ниша: оптовые поставки импортных электронных компонентов для крупнейших производственных заводов и корпораций, таких как «РОСТЕХ», «РОСАТОМ», «РОСКОСМОС».
Сергей Язынин, владелец
В целом атмосфера в коллективе была не самая позитивная. Сотрудники работали в режиме «это не мой вопрос, я это не решаю», отделы между собой враждовали, на собраниях – сплошные претензии, «отчитывания» и т.д. Был даже случай, когда отдел продаж и бухгалтерия так повздорили, что на следующий день мне на стол положили 4 заявления на увольнение от отдела бухгалтерии. Никто не любил общие собрания. После них кто-то пил валидол, а кто-то реально думал «и так жить не хочется, а еще и тут добивают сверху». Любая инициатива исходила только от меня и моего бизнес-партнера (моей супруги).
Руководители постоянно жаловались на своих сотрудников, что они некомпетентны и нужны другие. К нам приходили все подряд со своими проблемами: и руководители и сотрудники. Это становилось невыносимо и не давало заниматься развитием и функциями владельцев.
Мотивация в компании была 100% завязана только на финансах. И для людей это было как «наркотик». Чем больше финансовая мотивация становится, тем больше ее не хватает. Сотрудники всегда хотят больше, но в тоже время на бОльший результат это их не мотивирует.
У нас, как у владельцев, присутствовал некий страх того, что мы вложим в обучение людей, а они потом уйдут в другую компанию и это будет напрасное вложение.
Руководители постоянно жаловались на своих сотрудников, что они некомпетентны и нужны другие. К нам приходили все подряд со своими проблемами: и руководители и сотрудники. Это становилось невыносимо и не давало заниматься развитием и функциями владельцев.
Мотивация в компании была 100% завязана только на финансах. И для людей это было как «наркотик». Чем больше финансовая мотивация становится, тем больше ее не хватает. Сотрудники всегда хотят больше, но в тоже время на бОльший результат это их не мотивирует.
У нас, как у владельцев, присутствовал некий страх того, что мы вложим в обучение людей, а они потом уйдут в другую компанию и это будет напрасное вложение.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…ЗА 2020 ГОД ВЫРУЧКА В НАШЕЙ КОМПАНИИ ВЫРОСЛА НА 60%...»
АО «ForteBank», Астана, Казахстан, https://forte.kz
Ниша: банковские услуги
На рынке банковских услуг более 20 лет
Ниша: банковские услуги
На рынке банковских услуг более 20 лет
КОЖАСБАЕВ АЛИШЕР, руководитель департамента
В 2017 году я возглавлял Premier Banking АО «ForteBank» - это подразделение по работе с VIP- клиентами и на тот момент я столкнулся вот с чем.
ForteBank входит в пятерку крупнейших казахских банков. Процент по вкладу в нем меньше, чем в других банках. Проблема была в слабом приросте депозитной базы, то есть требовалось увеличить размер вкладов VIP-клиентов.
Еще одна проблема была в том, что менеджеры Premier Banking, которые обслуживали VIP-клиентов, не достаточно умело продавали дополнительные продукты, например, карточки международных платежных систем: MasterCard Black Edition и Visa Infinite, которые имеют кучу привилегий от нашего банка и от самой платежной системы. Продажи карточек были очень слабыми.
Реальность банковского рынка: На тот момент ни один банк не занимался активными продажами, все продвижение шло только через рекламу. И мы решили первыми ввести такую практику. Для этого необходимо было обучить менеджеров Premier Banking. Но была еще одна проблема - как убедить в этом Правление банка? Мое руководство считало, что тренинги - это бесполезное занятие, потому что бизнес-тренера сами не умеют продавать. А если бы умели, то занимались бы другой работой.
ForteBank входит в пятерку крупнейших казахских банков. Процент по вкладу в нем меньше, чем в других банках. Проблема была в слабом приросте депозитной базы, то есть требовалось увеличить размер вкладов VIP-клиентов.
Еще одна проблема была в том, что менеджеры Premier Banking, которые обслуживали VIP-клиентов, не достаточно умело продавали дополнительные продукты, например, карточки международных платежных систем: MasterCard Black Edition и Visa Infinite, которые имеют кучу привилегий от нашего банка и от самой платежной системы. Продажи карточек были очень слабыми.
Реальность банковского рынка: На тот момент ни один банк не занимался активными продажами, все продвижение шло только через рекламу. И мы решили первыми ввести такую практику. Для этого необходимо было обучить менеджеров Premier Banking. Но была еще одна проблема - как убедить в этом Правление банка? Мое руководство считало, что тренинги - это бесполезное занятие, потому что бизнес-тренера сами не умеют продавать. А если бы умели, то занимались бы другой работой.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…УВЕЛИЧЕНИЯ ОБЪЕМА ПРОДАЖ НЕДЕПОЗИТНЫХ ПРОДУКТОВ БАНКА, В ТОМ ЧИСЛЕ КАРТОЧЕК, НА 20%...»
Образовательный комплекс «Илим», г. Бишкек Кыргызстан, https://ilim.kg/index.php/ru/Крупнейшая частная школа в Средней Азии.
Ниша: частный образовательный комплекс
Штат: 200 сотрудников, из них 78 педагогов
Ниша: частный образовательный комплекс
Штат: 200 сотрудников, из них 78 педагогов
ГУЛЬДЖАМАЛ ЕСЕНАЛИЕВА, учредитель и генеральный директор
Сотрудники (преподаватели) раньше никогда не задумывались, есть ли у нас клиенты (учащиеся) или нет, они просто получали зарплату за свою работу. И было ощущение, что я сама должна нести эту ношу.
Я начала обучение на Интенсиве в непростое время, в пандемию. У нас образовательное учреждение. Нам не давали полноценно работать: ПОЛГОДА ПРОСТОЯ, потом on-line «УДАЛЕНКА», произошел большой отток учащихся, нас коснулся финансовый КРИЗИС. Также в этот период в нашей стране происходили политические изменения: РЕВОЛЮЦИЯ, смена правительства. Это все эмоционально негативно влияло на людей – на мой персонал.
Сначала я думала: у меня и так много внедрено в компании, я изучала и знаю много инструментов. Но когда я реально начала внедрять все инструменты, делать это своими руками, я поняла, что многое в моей компании уже не используется и для меня это была только видимость…. Какие-то разработки я делала 10 лет назад, а сейчас жизнь изменилась: что-то перестало работать как надо, что-то совсем не используется. Я поняла, что мое мнение – это мое мнение, а реальность в компании другая и пора что-то менять.
Я начала обучение на Интенсиве в непростое время, в пандемию. У нас образовательное учреждение. Нам не давали полноценно работать: ПОЛГОДА ПРОСТОЯ, потом on-line «УДАЛЕНКА», произошел большой отток учащихся, нас коснулся финансовый КРИЗИС. Также в этот период в нашей стране происходили политические изменения: РЕВОЛЮЦИЯ, смена правительства. Это все эмоционально негативно влияло на людей – на мой персонал.
Сначала я думала: у меня и так много внедрено в компании, я изучала и знаю много инструментов. Но когда я реально начала внедрять все инструменты, делать это своими руками, я поняла, что многое в моей компании уже не используется и для меня это была только видимость…. Какие-то разработки я делала 10 лет назад, а сейчас жизнь изменилась: что-то перестало работать как надо, что-то совсем не используется. Я поняла, что мое мнение – это мое мнение, а реальность в компании другая и пора что-то менять.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ В НАШЕЙ ШКОЛЕ УЧАЩИХСЯ СТАЛО +50%, А СОТРУДНИКОВ +26%...»
Увеличьте доход своей компании минимум на 30%, прокачав свои навыки в руководстве и мотивации сотрудников.
"Ирбис", г. Москва https://irbis-td.ru
Ниша: производство и оптовая торговля дверной фурнитурой
Ниша: производство и оптовая торговля дверной фурнитурой
ЕВГЕНИЯ ТАРАСОВА, совладелец
Добиться выполнения задач в маленьком коллективе несложно, но когда мы стали расти, у меня уже не было возможности планировать и контролировать работу каждого сотрудника. Мы не знали, что с этим можно сделать и как решить этот вопрос. Особенно явно это было видно на стыке отделов, когда задача должна перетекать от одного отдела к другому. Один отдел сделал свою часть задачи и забыл, не передал следующему, соответственно другой ее не подхватил и не доделал, и задача потерялась. И концов не могли найти - кто за это отвечает и с кого спросить.
Тогда встал вопрос о том, как же добиться от каждого сотрудника инициативы и выполнения задач до результата.
Цели компании были только целями владельцев, но не сотрудников.
У нас была проблема, что отдел продаж работал только на входящий поток запросов. По факту они были не продавцами, а "операторами", которые отгружали товар со склада. Это был отдел очень дорогих операторов. Они совершенно не умели и не хотели работать на исходящие активные продажи. И не получалось до них это донести.
Евгений Котов донес идею, почему важно делать исходящие звонки, что важнее количество, а потом уже их качество. Только после этого продавцы поняли, почему это нужно и важно и стали это делать не "из под палки". Результат - наши продажи росли каждый год, прирост на 30-40 процентов ежегодно, мы с успехом прошли 2 кризиса, притом не переживая его, а находя новые возможности для роста и развития.
Тогда встал вопрос о том, как же добиться от каждого сотрудника инициативы и выполнения задач до результата.
Цели компании были только целями владельцев, но не сотрудников.
У нас была проблема, что отдел продаж работал только на входящий поток запросов. По факту они были не продавцами, а "операторами", которые отгружали товар со склада. Это был отдел очень дорогих операторов. Они совершенно не умели и не хотели работать на исходящие активные продажи. И не получалось до них это донести.
Евгений Котов донес идею, почему важно делать исходящие звонки, что важнее количество, а потом уже их качество. Только после этого продавцы поняли, почему это нужно и важно и стали это делать не "из под палки". Результат - наши продажи росли каждый год, прирост на 30-40 процентов ежегодно, мы с успехом прошли 2 кризиса, притом не переживая его, а находя новые возможности для роста и развития.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…КОЛИЧЕСТВО СОТРУДНИКОВ СОКРАТИЛОСЬ НА 20%, А ПОКАЗАТЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ НЕ УПАЛ...»
AVENUE VIP, г Казань, http://avenuevip.ru/
Ниша: бутики мужской и женской одежды, обуви и аксессуаров - класса LUX
Компании более 20 лет
Штат: 250 человек
Ниша: бутики мужской и женской одежды, обуви и аксессуаров - класса LUX
Компании более 20 лет
Штат: 250 человек
ЮЛИЯ РАТНИКОВА, Директор по обучению и профессиональному развитию персонала
Наши клиенты - это в основном статусные люди, выше среднего класса. Мы продаем брэнды формата lux. Наши сотрудники были вышколены предоставлять высокий сервис. Для этого мы нанимали тренеров, но и после этого обучения мы видели, что все равно в работе продавцов было много роботичности, они боялись общаться с VIP клиентами. Управляющий магазина мог легко общаться с клиентом, на равных и продавал ему. Рядовой же продавец соблюдая все скрипты, не мог продавать и продажи срывались очень часто. У компании был эксклюзивный продукт, самого высокого качества, но продавцы просто НЕ МОГЛИ общаться с ВИП клиентами и продавать им дорогой продукт. Клиенты уходили. Только ограниченный круг людей были нашими постоянными клиентами и он практически не расширялся.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…У 90% ПРОДАВЦОВ ВЫРОСЛИ ПРОДАЖИ. В ЦЕЛОМ ПО ВСЕМ МАГАЗИНАМ РОСТ ПРОДАЖ СОСТАВИЛ 20%...»
"Prime Avto", Новочеркасск https://www.prime-avto.ru
Ниша: магазин автозапчастей, автосервис
Количество сотрудников: 14 человек
Ниша: магазин автозапчастей, автосервис
Количество сотрудников: 14 человек
ЕВГЕНИЙ АНДРАХАНОВ, совладелец
Весной 2020 я прошел по программе Practicum MBA два курса «Управление мотивацией команды» и «Управление проектами». Сейчас прохожу курс «Тайм-менеджмент».
Что было до программы?
У нас финансовая мотивация была завязана на валовый доход – сотрудники получали премиальную часть, если достигали плана по валовой выручке. И часто получалось так, что 27-28 числа они делали месячный план и все оставшиеся дни просто сидели, особо не напрягались, в телефонах, занимались своими делами. Сотрудники не были особо замотивированы - просто работали без особого энтузиазма. Хотелось сделать из них команду, такую чтобы "горели глаза", чтобы помогали друг другу и в тоже время, чтобы что-то их "толкало" сделать показатели лучше.
Что было до программы?
У нас финансовая мотивация была завязана на валовый доход – сотрудники получали премиальную часть, если достигали плана по валовой выручке. И часто получалось так, что 27-28 числа они делали месячный план и все оставшиеся дни просто сидели, особо не напрягались, в телефонах, занимались своими делами. Сотрудники не были особо замотивированы - просто работали без особого энтузиазма. Хотелось сделать из них команду, такую чтобы "горели глаза", чтобы помогали друг другу и в тоже время, чтобы что-то их "толкало" сделать показатели лучше.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…КОМПЛЕКС ЭТИХ НОВОВВЕДЕНИЙ ДАЛ НАМ РЕЗУЛЬТАТ, КОТОРЫЙ МЫ ХОТЕЛИ - СПЛОЧЕННУЮ, СИЛЬНУЮ КОМАНДУ, НАЦЕЛЕННУЮ НА РЕЗУЛЬТАТ ...»
Группа компаний "Энтузиаст" https://www.entuziast.ru
Ниша: b2b-ретейл и производство оборудования, продажа оборудования и нструмента для автосервиса. Продажа компрессорного оборудования. Производство обогревателей, бетоносмесителей, отбойных молотков.
Штат: 600 человек
Ниша: b2b-ретейл и производство оборудования, продажа оборудования и нструмента для автосервиса. Продажа компрессорного оборудования. Производство обогревателей, бетоносмесителей, отбойных молотков.
Штат: 600 человек
ЕЛЕНА ГЕРНЕ, руководитель департамента обучения
До того как мы стали работать с Practicum Group мы уже сотрудничали с компанией, которая проводила для нас постоянное обучение. Но минусом тут была слишком сложные инструменты - не прикладные. Все было слишком заумно. Для тех кто обучался было сложно применять это в реальных продажах. Все получаемые знания были поверхностные. Не было подстройки под нашу специфику. Не было предусмотрено тренировок, знания которые давались никак не отрабатывались.
У нас сложные b2b-продажи, и из за этого были сложности:
У нас сложные b2b-продажи, и из за этого были сложности:
- продавцы не умели делать холодные продажи по телефону, и для нас это был открытый вопрос, к которому не могли подступиться.
- из-за того, что у нас сложный продукт и цикл сделки мы искали и нанимали новых сотрудников с опытом в нашей сфере, это тормозило расширение штата – хороших продавцов в нашей специфике на рынке мало.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…ЗА ПЕРВЫЙ ГОД ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛ ПРОДАЖИ В НАШЕЙ ГРУППЕ КОМПАНИЙ УВЕЛИЧИЛИСЬ НА 40%...»
Увеличьте доход своей компании минимум на 30%, прокачав свои навыки в руководстве и мотивации сотрудников.
БЕЛФАН http://belfan.ru
Производство и продажа уникальных коллекций мебели из массива натуральных пород деревьев
30 салонов-магазинов в 4 городах России
270 сотрудников, из них 110 продавцов:
Производство и продажа уникальных коллекций мебели из массива натуральных пород деревьев
30 салонов-магазинов в 4 городах России
270 сотрудников, из них 110 продавцов:
ВИКТОР АРГУНОВ, владелец
У нас большой штат продавцов и мы их обучали, но текущая система была признана неэффективной из-за следующих факторов:
- у любого тренера есть свой человеческий фактор (характер, настроение, личные предпочтения) поэтому обучение происходило с искажением, важное утрачивалось.
- после тренинга у продавцов оставались воспоминания, которые спустя время с трудом можно было использовать в работе.
- из-за того что тренер был сильно загружен обучение проходило не постоянно.
- были разработаны какие-то скрипты (шаблоны разговора), которые мы требовали, чтобы жестко применялись. У сотрудников возникало внутреннее сопротивление к обучению, они не понимали почему важно делать именно так.
- сотрудники не могли сами правильно выходить из ситуаций, на которые не было сделано скриптов.
- продавцы в салонах были довольно пассивны: считали, что количество покупателей в магазине зависит исключительно от активности отдела маркетинга или привлекательности торговых центров, где салоны расположены.
- несколько продавцов обеспечивали львиную долю продаж, а остальные делали непонятно что.
- полный ввод в должность продавца занимал до 4-5 месяцев.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…СИСТЕМУ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОДАЖ ВНЕДРИЛИ 3 ГОДА НАЗАД. ЗА ЭТО ВРЕМЯ КОМПАНИЯ ВЫРОСЛА НА 50%, ОТКРЫВ ЕЩЕ 15 НОВЫХ САЛОНОВ...»
ЕЛЕНА ТРИФОНОВА, директор департамента квалификации
У нас была система обучения, по которой мы обучали продавцов, но мы решили отказаться от нее и искали другое решение для обучения сотрудников. Основная проблема в той системе была том, что она давала конкретные скрипты для продавца (шаблоны общения). Продавцы заучивали скрипты и у нас получался продавец-автоответчик, говорящий заученными фразами без души. Также в этой системе был очень слабый блок по работе с возражениями, а нам этого сильно не хватало, особенно на такие возражения "я подумаю", "посоветуюсь" - не знали как можно удерживать клиентов.
У нас многие продавцы - это молодые девушки у которых не очень хороший навык общения, они боялись подходить общаться с клиентами - не инициировали продажи.
Команда с трудом делала исходящий поток - раздачу листовок, визиток - это все спускалось приказами и сотрудники не то что не инициировали это, а наоборот, старались всячески этого избежать. Мы искали решения как сделать работу продавцов легче и эффективнее, подтянуть их уровень.
У нас многие продавцы - это молодые девушки у которых не очень хороший навык общения, они боялись подходить общаться с клиентами - не инициировали продажи.
Команда с трудом делала исходящий поток - раздачу листовок, визиток - это все спускалось приказами и сотрудники не то что не инициировали это, а наоборот, старались всячески этого избежать. Мы искали решения как сделать работу продавцов легче и эффективнее, подтянуть их уровень.
ПРОБЛЕМА:
РЕЗУЛЬТАТ:
«…ЕСЛИ ПРОДАВЕЦ ПРИМЕНЯЛ ЭТОТ ИНСТРУМЕНТ, ТО ВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА ПРОДАЖ УВЕЛИЧИВАЛОСЬ В СРЕДНЕМ С 60% ДО 100%...»