• Что такое вовлеченность персонала, и почему она важна для компании
  • Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник
  • Какие ошибки руководства снижают вовлеченность работников
  • По каким критериям оценивается вовлеченность персонала
  • Какие есть способы повышения вовлеченности сотрудников в работу компании

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.

Исследование Gallup, проведенное несколько лет назад, выявило, что:

  • фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
  • факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследование Aon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.
Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.
Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников. А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала. Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.
Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

  1. Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
  2. Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
  3. Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
  4. Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Основные ошибки, которые снижают вовлеченность персонала в работу компании

Ошибка № 1. Делегирование вопросов найма и управления персоналом другим людям

Распространенной является ситуация, когда руководитель предприятия не принимает никакого участия в подборе персонала. Эту функцию полностью выполняет отдел кадров или менеджер по персоналу. В итоге бизнесмен может столкнуться с тем, что работа персонала не соответствуют его требованиям и попытки повышения вовлеченности оказываются безрезультатными.
Чтобы не тратить время и силы на попытки выстроить сплоченный и активный коллектив «из того, что есть», нужно заранее озаботиться принципами подбора персонала. Руководитель должен четко понимать, каких сотрудников хочет видеть в своей компании, и лично принимать решения по назначению на должности новых людей. Эффективное управление вовлеченностью персонала начинается еще на этапе найма.
Главным условием здесь является личная заинтересованность потенциального сотрудника в работе и профессиональной самореализации именно в вашей компании. Чтобы вовлеченность персонала была высокой, сотрудники изначально должны быть к ней предрасположены.

Ошибка № 2. Не объясняется значимость работы сотрудника

Даже при тщательном подборе персонала эта ошибка может негативно сказаться на работе тех сотрудников, которые изначально имели высокий уровень вовлеченности.
Любой работник начнет «забивать» на свои обязанности, если не понимает важности того, что делает, и своего вклада в общий результат. Каждый сотрудник компании должен объективно осознавать свою значимость, тогда у него будет мотивация вкладывать больше ресурсов. Иначе высока вероятность, что сотрудник захочет уволиться.
Бизнесменам нужно понимать и объяснять персоналу, что успех работы предприятия зависит от вовлеченности каждого человека, который там работает, независимо от его должности. Каждый из них – как деталь большого механизма, который должен слаженно работать во благо общего дела.
Итог: вовлеченность персонала зависит не только от ясности целей, поставленных перед работниками, но и от осознания каждым из них важности своего вклада в конечный результат производства.

Ошибка № 3. Перспективы развития компании непонятны сотрудникам

Одним из показателей уровня вовлеченности является то, входит ли в планы сотрудника длительная работа в вашей компании. Не удивительно, что если лучшей перспективой человек считает смену рабочего места, то в эффективности своего труда он мало заинтересован.
Развитие вовлеченности персонала может быть основано на разъяснении имеющихся перспектив. Чтобы работники чувствовали себя комфортно, им важно понимать не только свое текущее положение, но и то, которое они будут занимать через 5–10 лет.
Очень важно своевременно дать ценным сотрудникам информацию о том, какие перспективы вы готовы им предоставить. Не всегда человек на интуитивном уровне понимает, что вы цените его работу и собираетесь повысить в должности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что эффективного сотрудника вы потеряете.

Ошибка № 4. Сотрудники не увлечены целями компании

Степень личной заинтересованности персонала в достижении корпоративных целей напрямую влияет на качество его работы.
Каждому бизнесмену стоит задуматься о том, знакомы ли сотрудники с целями компании и как они к ним относятся. Часто случается, что в коллективе нет единого представления о том, на что направлена их общая работа. Помимо этого, представления работников могут сильно отличаться от представлений владельца фирмы. Определив уровень информированности персонала о целях предприятия, можно заняться его повышением.
Это очень важно, поскольку без знания корпоративных целей у людей просто не может возникнуть желание работать для их достижения. Позаботьтесь о том, чтобы цели компании были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников. Это помогает увеличить вовлеченность персонала и уровень мотивации к труду.
Причиной такого эффекта является ощущение сотрудником своего личного вклада в общее дело, ценность которого не представляет для него сомнений.

Вовлеченность персонала и его качества

Практика показывает, что следует рассматривать вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации. Это означает, что вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом качеств. Он заинтересован в том, чтобы выполнить свою работу качественно и в срок, готов посвящать ей много времени, тратить интеллектуальные и эмоциональные ресурсы. Он креативно подходит к решению задач, старается максимально удовлетворить интересы клиентов и компании при минимальных затратах. Помимо традиционных и общепринятых, такой сотрудник склонен использовать и внедрять новые идеи и способы выполнения работы, пробовать различные инновации в рабочем процессе. Такой сотрудник не просто ждет конца рабочего дня, а действительно увлечен своей деятельностью и прикладывает максимум усилий к достижению результата. Вовлеченность также подразумевает такое качество, как заинтересованность сотрудника в продуктивном общении с клиентами, отсутствии конфликтов и достижении максимальной лояльности.

Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник:

  1. Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
  2. Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
  3. Эмоционально переживает о состоянии компании.
  4. Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
  5. Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
  6. Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
  7. С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
  8. Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
  9. Соблюдает сроки выполнения задач.
  10. Проявляет ответственность, пунктуальность.
  11. Добросовестный, старательный.
  12. Стремится к достижению цели.

Изучая вовлеченность персонала, исследователи пришли к выводу, что для развития среди сотрудников этих полезных качеств руководители должны обратить внимание на создание корпоративной культуры, которая будет способствовать высокому уровню заинтересованности сотрудников.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на принципы подбора персонала. Это важно потому, что люди изначально имеют разную склонность к развитию вовлеченности в общее дело. Поэтому ошибки при подборе работников могут привести к тому, что даже самые грамотные мероприятия по вовлеченности персонала не принесут желаемого результата. Основной задачей руководителя является подбор и удержание тех сотрудников, которые по своему характеру имеют высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В этом смысле очень важно понять, как определить невовлеченного сотрудника. На самом деле, его характеристики прямо противоположны описанным выше качествам вовлеченного сотрудника. К примеру:

  1. Сотрудник не проявляет заинтересованности в достижении корпоративных целей.
  2. Обращает внимание лишь на те аспекты своей работы, которые напрямую влияют на заработную плату.
  3. Не стремится внести свой вклад в развитие компании, может по незнанию или невнимательности даже нанести ей вред.
  4. Постоянно отвлекается от рабочего процесса, занимается посторонними делами и т. д.

Единственное, чего можно ждать от такого сотрудника – выполнения его прямых обязанностей. Интересоваться положением дел в компании, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса, «вкладывать душу» в свою работу, стремиться найти подход к клиентам – этого он делать не будет. Встречаются ситуации, когда низкая вовлеченность персонала не является следствием личной незаинтересованности сотрудников, а спровоцирована пренебрежением руководства и негативной атмосферой на предприятии.
Своим поведением невовлеченные сотрудники как бы выражают протест против сложившейся неприятной ситуации. Они могут добросовестно выполнять свою работу – но не более того. Они не заинтересованы в профессиональном росте, боятся новых обязанностей, пользуются исключительно традиционными методами, не включаются в активную деятельность коллектива.
Одним из главных признаков низкой вовлеченности является необходимость постоянного контроля, когда без напоминания и указания сотрудник не выполняет свои задачи.

Как проводится оценка вовлеченности персонала

Измерять уровень вовлеченности сотрудников на предприятии следует не менее двух раз в год. А в конце финансового года разумно провести анализ результативности мер, принятых для увеличения этого показателя.
Получив данные об эффективности проведенных мероприятий, можно составить новый план на следующий год и разработать бюджет для его выполнения.
Повторный анализ через полгода призван показать промежуточные результаты и внести коррективы в существующий план.

К основным критериям оценки вовлеченности специалисты относят следующие:

  1. Интерес к рабочему процессу. Вовлеченный сотрудник стремится к качественному и своевременному выполнению своей работы, а также к новым достижениям. Когда интерес членов коллектива к работе достаточно высок, они даже в свободное время могут заниматься обсуждением насущных производственных задач и путей их решения. Вовлеченность персонала стимулирует интерес к мероприятиям по профессиональной подготовке, курсам повышения квалификации, чтению специальной литературы. Вовлеченные люди много времени и сил тратят на работу не потому, что обязаны это делать, а потому что испытывают к ней неподдельный интерес.
  2. Хорошее понимание целей и расстановка приоритетов. Вовлеченные работники весь рабочий день проводят, занимаясь активной и полезной для компании деятельностью. Они четко знают круг своих обязанностей, самостоятельно планируют и контролируют их своевременное выполнение. Выполнив текущие задачи, они могут заняться подготовкой будущих мероприятий и даже обратиться к изучению тех проблем, которые напрямую их не касаются.
  3. Высокая инициативность. Через активное желание внести что-то новое в рабочий процесс транслируется высокая заинтересованность сотрудника в своих результатах.

Оценка вовлеченности персонала: 5 методов

Для того чтобы проанализировать уровень вовлеченности, можно использовать следующие способы:

  • сбор статистических данных;
  • наблюдение за рабочим процессом;
  • проведение опросов;
  • заполнение анкет.

Метод № 1. Опросники и тесты

Этот способ является довольно простым в применении и поэтому весьма распространен на многих предприятиях.
Для проведения опроса нужно заранее создать опросник вовлеченности персонала, который поможет выяснить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Выявление результатов связано с тщательным анализом полученных ответов.
Небольшая разница в использовании этого способа есть в случаях с большими и маленькими компаниями.
Она состоит в том, что небольшой штат позволяет провести всеобщий опрос, а если сотрудников в компании достаточно много, целесообразнее сделать выборку сотрудников, которые поучаствуют в анкетировании.
Целью опроса, конечно же, является определение подходящих для повышения заинтересованности персонала на предприятии методов. Вовлеченность персонала наиболее полно можно охарактеризовать, соединив данные опросов с информацией, полученной в ходе наблюдения и ведения статистики.
Важность мероприятия обусловлена тем, что на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности персонала доход намного выше, чем там, где этот уровень является низким.

Метод № 2. Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Данный метод весьма прост в применении и состоит из анкеты с 12 тезисами.
То или иное утверждение может быть изменено в зависимости от специфики бизнеса. Прохождение анкеты заключается в том, что сотрудник выражает свое согласие или несогласие с тезисами, отвечая соответственно «да» или «нет».
Утверждения, которые включаются в анкету:

  1. Я точно представляю свои рабочие задачи.
  2. Предприятие обеспечивает меня всеми инструментами и материалами, которые необходимы для моей работы.
  3. Каждый день я выполняю задачи, которые не вызывают у меня трудностей.
  4. Не менее раза в неделю я слышу положительные отзывы о проделанной работе.
  5. Я знаю, что начальство беспокоится о моих личных проблемах.
  6. Руководство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
  7. Мое мнение имеет значение при принятии корпоративных решений.
  8. Я осознаю ценность своего труда для достижения целей компании и ее благополучия.
  9. Коллектив, в котором я работаю, ответственно подходит к своим обязанностям.
  10. У меня доброжелательные и дружеские отношения с коллегами по работе.
  11. За последние полгода я заметил свой профессиональный рост, что также отметили коллеги и начальство.
  12. В течение последнего года я имел возможность заниматься совершенствованием своих навыков.

По результатам анализа этой анкеты определяется индекс вовлеченности персонала. Чтобы его найти, нужно подсчитать количество ответов «да» и «нет».
Затем рассчитывается процент, который положительные ответы составляют из общего числа.
Оптимальным является результат, когда индекс составляет 70 и более процентов. Такой индекс свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Поводом для беспокойства служит индекс менее 50 %. При таком показателе предприниматель должен срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности.
Правила получения объективных данных в ходе опросов:

  1. Проводить опрос не реже одного раза в год.
  2. Использовать для получения результата одну и ту же анкету.
  3. Проводить опросы исключительно анонимно.
  4. Осуществлять сравнительный анализ результатов опроса и показателей эффективности труда с результатами прошлых лет.
  5. Отдельно анализировать вовлеченность персонала как во всей компании, так и в каждом подразделении.
  6. Привлекать к проведению опроса хотя бы половину всех работников.
  7. Обеспечить разнородный состав опрашиваемых сотрудников по различным объективным критериям: занимаемой должности, подразделению, полу, возрасту и т. д.

Стоит учитывать также и то, что сотрудники старшего возраста и люди, занимающие высокие должности, всегда демонстрируют больший уровень вовлеченности.
В целом результат опроса поможет узнать мнение персонала о своей заработной плате, общей атмосфере на предприятии и эффективности существующих мотивационных мер.

Метод № 3. Мониторинг

Основная цель мониторинга – выяснить, насколько понятие руководителя о целях компании и способах их достижения совпадает с мнением остальных работников.
Как эффективнее всего определить, насколько целенаправленность работников соответствует представлениям начальника?
Нужно попытаться посмотреть на происходящие на предприятии процессы глазами сотрудников. Для этого проводят мониторинг удовлетворенности персонала текущим положением дел.
В темах опросов основываются на таких вопросах:

  1. Какие изменения и нововведения в рабочем процессе вызывают положительный отклик, а какие – отрицательный?
  2. Каково отношение сотрудников к фирме, в которой они работают?
  3. Пользуются ли руководители доверием среди работников?
  4. Какие причины побуждают сотрудников уволиться?
  5. Насколько сотрудники информированы о целях компании, каково их личное отношение к этим целям?

Методика исследований следующая:

  1. Исследование проводится на базе фокус-группы, состоящей из представителей различных групп персонала.
  2. Ответы на поставленные вопросы получают с помощью заочного (редко – очного) анкетирования.
  3. Возможно привлечение данных различных документов, тематика которых связана с исследованием.
  4. По окончании исследования его результаты сопоставляются с аналогичными показателями, полученными в ходе опросов прошлых лет.

Метод № 4. Фокус-группа

Для того чтобы определить вовлеченность персонала на предприятии, для исследования нередко применяют метод фокус-группы.
В центре исследования в данном случае стоит конкретная проблема предприятия. Метод призван выявить существующие в коллективе различные точки зрения на ситуацию, конкретные мнения, предложения и т. д.
Группа может состоять из 10–15 человек. Обсуждение проводится в формате дискуссии, в ходе которой каждый сотрудник высказывает свое мнение и отвечает на поставленные вопросы по конкретной теме.
Руководить дискуссией должен модератор, в обязанности которого входит создание рабочей атмосферы, контроль получения необходимой информации от каждого сотрудника и итоговой эффективности исследования.
Важной чертой дискуссии в фокус-группе является предоставление персоналу возможности открыто высказать свое мнение и аргументировать его.
Длительность обсуждения, как правило, составляет не более двух часов. На основании полученных ответов составляется отчет, обобщающий полученные мнения.

Метод № 5. Exit interview

Этот метод применяют для опроса тех работников, которые уже решили уволиться с предприятия.
Если такой работник откровенно расскажет о причинах своего ухода, руководитель получит ряд полезных сведений о работе и настроениях трудового коллектива.
Плюс этого метода в том, что он позволяет быстро и просто выявить ряд проблем с вовлеченностью, которые могут быть не так очевидны руководителям. Зная, почему люди уходят, можно предпринять ряд мер по устранению причин текучки кадров.
Темы вопросов, которые предлагаются увольняющемуся работнику:

  1. Качество предоставляемых условий работы.
  2. Наличие и причины конфликтов с начальством.
  3. Удовлетворенность оплатой труда.
  4. Личные, семейные и другие причины увольнения, не касающиеся производства.
  5. Удовлетворенность сотрудника карьерным ростом в течение его работы.
  6. Характер атмосферы в коллективе и отношений между коллегами.
  7. Иная информация о рабочем процессе, имеющая ценность для руководителя.

Результаты опросов объединяют в единую базу, анализ которой позволяет выявить общие закономерности в увольнении сотрудников и разработать стратегию, призванную повысить вовлеченность персонала.

Показатели вовлеченности персонала и их значение

После проведения исследования по тому или иному методу необходимо определить итоговый уровень вовлеченности персонала. Для этого результат опроса можно нужно представить либо в виде процентов, либо как коэффициент, лежащий в пределах от −1 до +1.
Результат можно оценить с помощью следующей шкалы, характеризующей вовлеченность персонала при различных показателях:

  1. Показатель менее 30 % (или коэффициент менее −0,4) называется зоной разрушения. Он характеризует ситуацию, когда большая часть работников не заинтересована в профессиональном росте, эффективной работе и достижении корпоративных целей. На практике это выражается в большой текучке кадров, низкой производительности труда и т. д. Таким образом, такой показатель вовлеченности персонала говорит о необходимости коренного пересмотра стратегии работы предприятия.
  2. Результат в пределах от 30 до 45 % (от −0,4 до −0,1) именуют еще зоной неопределенности. У предприятия с таким показателем есть равный шанс как попасть в зону разрушения, так и, наоборот, повысить вовлеченность персонала. Уточнить результат можно, если проанализировать разброс результатов среди разных категорий работников. Чем меньше разброс, тем меньше общий уровень вовлеченности.
  3. Результат от 45 до 65 % (от −0,1 до 0,3) называется зоной безразличия. Причиной попадания в эту зону часто бывает плохая кадровая политика на предприятии. Нахождение в этой зоне подразумевает возможность благоприятного решения существующих проблем.
  4. Если опросы показывают результат в 65–80 % (от 0,3 до 0,6), то это – зона результативности. В такой компании эффективность труда, как правило, бывает достаточно высокой. Попадание в зону результативности говорит о высоком уровне вовлеченности персонала. Для его повышения руководители могут предпринять ряд корректирующих мер по отношению к отдельным составляющим вовлеченности.
  5. Результат свыше 80 % (выше 0,6) характеризует зону эффективного развития. Достичь такого показателя вовлеченности персонала достаточно трудно. Как правило, такой результат достигается путем работы над кадровой политикой. Наибольшие шансы попадания в эту зону имеют небольшие предприятия, где имеет место горизонтальное управление и индивидуальный подход.

Повышение вовлеченности персонала: 3 важных этапа

Система вовлеченности персонала создается с помощью мероприятий, которые можно объединить в три основных этапа:
Этап 1. Планирование мероприятий. Руководители предприятия и представители отдела кадров проводят опросы на определение уровня вовлеченности персонала и анализируют полученные результаты. Затем нужно для каждого подразделения или группы сотрудников разработать соответствующие меры по повышению этого показателя. Если информации недостаточно, можно провести дополнительное анкетирование.
Этап 2. Реализация мер, предусмотренных планом. Должен быть назначен сотрудник, отвечающий за мероприятия по вовлеченности персонала. О каждом мероприятии нужно информировать персонал заблаговременно.
Этап 3. Анализ эффективности проведенных мер. На основе информации, полученной с помощью повторного опроса, выявляется достигнутый в ходе мероприятий уровень вовлеченности персонала. После обновления данных об удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности следует продолжать работу над увеличением уровня вовлеченности. Данные повторного опроса помогут выявить слабые стороны производства, на которые стоит обратить внимание.

15 способов, влияющих на повышение вовлеченности персонала

  1. Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. На этапе подбора персонала стоит отдать предпочтение кандидатам, наиболее лояльным к вашей компании. Сотрудник, заинтересованный в том, чтобы получить работу именно у вас, изначально будет обладать высоким уровнем вовлеченности. Лучше всего, если потенциальный работник пользовался вашей продукцией и имеет о ней полное представление.
  2. «Критическая масса». Влияние членов коллектива друг на друга не стоит недооценивать. Когда персонал в большинстве своем не заинтересован в рабочем процессе, сотруднику с высокой вовлеченностью будет тяжело работать на таком предприятии. Ведь ему придется выполнять множество производственных задач в некомфортных психологических условиях. С другой стороны, если удастся создать среди персонала атмосферу вовлеченности и участия, ее влияние постепенно распространится и на пассивных работников. Обратите внимание на то, чтобы в каждом подразделении на руководящих должностях были вовлеченные сотрудники.
  3. Признание и благодарность. Известны такие формы поощрения эффективных работников, как грамоты, доски почета и т. д. На самом деле, стоит использовать все возможные формы выражения благодарности сотрудникам, начиная от элементарной словесной оценки. Осознание ценности своего труда и похвала со стороны руководителей положительно влияют на вовлеченность персонала.
  4. Постановка конкретных и четких целей. Не стоит постоянно твердить, что результаты работы сотрудников могут быть лучше, что нужно стремиться к увеличению эффективности производства и т. д. Общие формулировки не оказывают должного влияния на вовлеченность персонала. Для достижения цели ее нужно сформулировать как можно более конкретно и утвердить стандарты рабочего процесса. А для повышения уровня мотивации можно ввести какие-либо привилегии для сотрудников и подразделений, которые достигают требуемых показателей.
  5. Неготовность вовлекаться. При работе над увеличением уровня вовлеченности персонала предприятия нужно учитывать психологические особенности людей. Необходимо ценить и поддерживать тех работников, которые демонстрируют готовность к глубокому вовлечению в производственный процесс. Если же практика показывает, что конкретного работника в силу его восприятия нельзя приобщить к корпоративной культуре, стоит подумать о его замене.
  6. Вовлеченность формируется сверху вниз. В первую очередь нужно оценить вовлеченность тех сотрудников, которые занимаются работой по вовлечению остальных. Чтобы воздействовать на персонал, управляющие кадры должны сами иметь высокий уровень заинтересованности в достижении корпоративных целей. Настроения «верхов» всегда передаются вниз, и если непосредственный начальник не демонстрирует энтузиазма в работе, персонал последует его примеру.
  7. Своевременное поощрение. Бесспорно, что материальные причины вовлеченности персонала – премии, бонусы, льготы за качественно выполненную работу – имеют большое значение на любом предприятии. Но положительное влияние на состояние персонала и рабочий процесс в целом оказывают также и нематериальные способы поощрения. Руководителю следует обращать внимание на достижения сотрудников и своевременно отмечать их похвалой.
  8. Проявите гибкость. В отношениях с персоналом такое качество руководителя ценится крайне высоко и помогает формированию положительного отношения к работе и компании. При наличии соответствующих возможностей, стоит предоставить персоналу максимальную свободу в распоряжении рабочим временем. К примеру, можно дать людям возможность работать удаленно, если это осуществимо технически и не окажет негативного влияния на производительность труда. Другой пример – сокращение рабочей недели для сотрудников, выполнивших весь необходимый объем работы. Главным условием введения таких возможностей является сохранение эффективности работы персонала на прежнем уровне. А в результате можно сэкономить ресурсы компании и повысить уровень вовлеченности.
  9. Предоставление каждому из работников возможности развиваться. Вовлеченность персонала во многом зависит от того, какие возможности профессионального развития предоставляет предприятие. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте и развитии в качестве специалистов, крайне важно своевременно повышать свою квалификацию и знакомиться со всеми новинками и разработками в своей области.
  10. Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. В качестве дополнительного фактора, объединяющего коллектив и повышающего вовлеченность персонала, можно использовать проведение благотворительных мероприятий. Это улучшает имидж компании не только в глазах клиентов, но и в глазах работников. Большинству людей приятно почувствовать себя причастными к совершению хороших дел, а работа в фирме, где проявляют неравнодушие к проблемам других, может стать для них предметом гордости. Несмотря на то, что основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, подобные мероприятия могут благотворно повлиять на атмосферу в коллективе.
  11. Призывайте идти на риски. Многие компании избегают введения инноваций и предпочитают работать, используя лишь проверенные способы и методы. Но при таком подходе никогда нельзя достичь вершин успеха. Активное развитие требует постоянного риска, поскольку связано с неизбежными ошибками. А главное, что постоянное обновление и поиск новых способов решения производственных задач стимулируют изобретательность работников. Дайте возможность персоналу разрабатывать свои стратегии относительно оптимизации конкретных отраслей и составляющих производства. Можно даже устраивать соревнования между разными группами, поскольку дух соперничества благотворно влияет на вовлеченность персонала. Совместная интеллектуальная работа и возможность внести весомый вклад в развитие фирмы способны сплотить и активизировать коллектив.
  12. Не лишним будет учесть, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании. Когда компания только создана, инициативность персонала и эффективность его работы бывает очень высокой. В период застоя показатель вовлеченности падает и персонал работает, преимущественно основываясь на чувстве ответственности. Особенно ярко вовлеченность конкретного сотрудника проявляется в период кризиса на предприятии. Исследования показывают тесную связь между вовлеченностью персонала и тем, на какой стадии развития находится фирма.
  13. Не вешайте проблемы на HR-службу. Опросы руководителей компаний показали, что большинство из них делегируют решение проблем с вовлеченностью персонала кадровой службе. При этом далеко не всегда HR-службы обладают достаточным уровнем прав, чтобы постоянно вносить коррективы в рабочий процесс и пробовать разные стратегии повышения заинтересованности. Более того, сами работники отдела кадров могут не отличаться высокой вовлеченностью. В такой ситуации их положительное влияние на персонал в целом будет минимальным. Бывает гораздо целесообразнее сделать вовлеченность персонала темой всеобщего обсуждения и узнать мнение самих работников по этому вопросу. А лучшими помощниками в этом станут сотрудники, которые демонстрируют инициативность и энтузиазм в решении корпоративных проблем.
  14. Увлеченность и вовлеченность. Стоит понимать разницу между эмоциональной увлеченностью и вовлеченностью персонала, которая является устойчивой частью корпоративной культуры. Некоторые руководители прибегают к использованию агитации, провоцирующей временный подъем энтузиазма и заинтересованности персонала. Вовлеченность формируется гораздо сложнее, и, чтобы она укоренилась в сознании работников, нужно вложить много времени и сил. Однако именно она приносит действительно стоящие результаты в плане эффективности производства.
  15. Слушайте сотрудников. Кто может дать лучший совет по вопросу вовлеченности персонала, чем сами сотрудники? Спросите, какие аспекты рабочего процесса отрицательно сказываются на их вовлеченности и какие меры могли бы ее повысить. Сам по себе факт того, что вы интересуетесь мнением персонала, повышает лояльность к руководству. Среди способов сбора и анализа мнений в коллективе чаще всего используются опросы. Анализируя ответы сотрудников, можно составить план мероприятий и изменений в компании, которые помогут повысить вовлеченность персонала.

6 методов как повысить вовлеченность персонала, используемые в HR

Адаптация новых сотрудников

Создавать положительное впечатление работников о своей компании нужно еще на этапе подбора персонала. Когда новый работник входит на предприятие, он сразу же должен ощутить на себе всеобщую атмосферу вовлеченности. Особенно сказанное касается случая, когда руководителю выпала возможность заполучить в свой штат очень ценного профессионала. Проводя собеседование, нужно стараться сразу же установить доверительные отношения с кандидатом и подготовить почву для его вхождения в коллектив. Смысл в том, чтобы у работника не возникло даже мысли, что он ошибся с выбором предприятия.
Другие лучшие практики в данном блоке:

  • «прикрепление» к новичкам опытных наставников;
  • промежуточные интервью с новыми работниками через месяц, два и три месяца, с целью отследить изменение уровня вовлеченности;
  • привлечение к адаптации членов семьи работника.

Множество способов, как сформировать вовлеченность персонала еще на этапе адаптации работников, знают сотрудники кадровой службы корпорации Microsoft. Число сотрудников этой фирмы по всему миру превышает 120 тыс. человек, при этом вовлеченность персонала держится на очень высоком уровне. Работа в этом направлении начинается с первого дня нахождения сотрудника на предприятии. Существует разработанный специалистами недельный адаптационный курс, а также ряд программ для адаптации различных категорий сотрудников в зависимости от их профессиональных и психологических особенностей.

Текущие интервью (stay interviews)

Недавнее исследование Institute for Corporate Productivity доказало, что проведение таких интервью благотворно влияет на рыночные показатели предприятия. Это – один из методов удержания персонала через увеличение показателя вовлеченности. Его можно использовать наряду с выходным и оценочным интервью.
Лучше проводить текущее интервью один на один, в неформальной обстановке. Целью менеджера в ходе такого интервью является выяснение точки зрения вовлеченного работника на различные факторы производства. Сопоставив ответы сотрудников, можно понять, что не устраивает персонал в организации рабочего процесса, а что, наоборот, стимулирует к большей активности. Для получения более целостной картины можно исследовать вовлеченность персонала через интервью с сотрудниками, имеющими средний и даже низкий показатель вовлеченности.
Важность текущих интервью в том, что они позволяют выявить причины проблем с вовлеченностью персонала на ранних стадиях, до того как они достигнут критической точки. Соответственно, у руководства будет время и возможность, чтобы разработать план по улучшению условий и поддержанию вовлеченности. Помимо этого, любое взаимодействие с сотрудниками по вопросам работы предприятия повышает их лояльность.

Индивидуальные планы развития

Еще один фактор, влияющий на рыночные показатели, – профессиональное развитие работников предприятия. Замечено, что чем выше вовлеченность сотрудника, тем больше его потребность в саморазвитии и повышении навыков, которые он сможет в дальнейшем применить в работе.
Вовлеченность персонала можно эффективно повысить за счет создания индивидуальных планов развития. Во-первых, составление такого плана может стать одним из методов эффективной коммуникации работодателя с работниками. А во-вторых, план позволит учесть интересы лучших сотрудников и дать им необходимые возможности для профессионального роста. Развитие персонала должно быть общей целью каждого сотрудника и руководства, для осуществления которой прилагаются усилия обеих сторон. В свою очередь, результат этих усилий также порадует и тех, и других.
План развития сотрудника может включать в себя различные курсы повышения квалификации, тренинги, ротацию, коучинг или работу с наставниками из числа наиболее опытных сотрудников фирмы.

Участие в ярких, значимых для компании проектах

На вовлеченность персонала оказывает положительное влияние ощущение наполненности работы смыслом. Большинство фирм, имеющих высокие показатели вовлеченности, время от времени ведут работу над важными и яркими проектами. Участие персонала в таких проектах дает чувство значимости своего труда и, как результат, повышает эффективность производства. Конечно, к участию в стратегических мероприятиях нельзя привлечь всех, но возможность попасть в команду «избранных» также мотивирует сотрудников.
Лучших сотрудников, обладающих высокой вовлеченностью, нужно поощрять к выходу на новый уровень в профессиональной и исследовательской деятельности. Это может быть участие в международных конференциях, посещение каких-либо профессиональных мероприятий различного масштаба и т. д.

Физическая среда, которая стимулирует творческое мышление и поддерживает здоровье

Нередко, чтобы увеличить вовлеченность персонала, стоит лишь пересмотреть оформление рабочего пространства сотрудников. Доказано, что окружающая среда оказывает большое влияние на психическое и эмоциональное состояние человека, в том числе на его работоспособность.
К примеру, можно разделить рабочее пространство на несколько зон. Одна может быть предназначена для сосредоточенной работы одного человека, другая – для мозгового штурма с участием всего коллектива, а третья – для отдыха. Эффективность работы персонала будет гораздо выше, если окружающее пространство располагает к труду.
Особенно стоит уделить внимание зонам для отдыха, которые до сих пор не предусмотрены на многих предприятиях. Они помогают повысить вовлеченность персонала, давая возможность для психологической разрядки и поддержания физического здоровья.

Время для креативного мышления и инноваций

Введение инноваций всегда требует длительной работы по исследованию и планированию, которую трудно бывает совместить с ежедневными заботами. Интерес персонала к поиску новых идей можно поддерживать выделением времени на еженедельной или ежемесячной основе.
Сотрудники будут с большим желанием и отдачей работать над длительными проектами, направленными на модернизацию производства, если выделить на это отдельные часы. Введение такой практики на постоянной основе началось еще в середине прошлого века. Современные фирмы также нередко пользуются возможностью направить вовлеченность персонала на разработку прогрессивных идей. Среди знаменитых примеров – компания Google, где каждый работник может 20 % своего времени посвящать разработке авторских проектов.
Руководители компаний должны понимать, что вовлеченность персонала является одним из самых значимых факторов, влияющих на общую эффективность работы коллектива.
Исследования, проводимые Institute for Corporate Productivity, в качестве основного критерия вовлеченности определяют уверенность сотрудников в заботе начальства об их интересах. Это формирует на предприятии доброжелательную атмосферу и желание персонала вкладывать свой труд в общее дело.

Почему так важна вовлеченность персонала: примеры из практики известных компаний

Пример 1.
Директор американской компании по импорту кровельных материалов ABC Supply Кен Хендрикс считает: чтобы добиться вовлеченности и хорошего отношения персонала к клиентам, нужно, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно во время работы. Он развернул целую кампанию, направленную на удовлетворение потребностей работников.
Много времени Хендрикс посвящал общению с сотрудниками в неформальной обстановке. Он устанавливал доверительные отношения с каждым, создавая атмосферу единства и вовлеченности.
К тому же весь персонал компании (которая, к слову, включает 350 филиалов) имел специально разработанный, снабженный фотографиями и именными списками еженедельник, куда записывались корпоративные цели.
Этот простой предмет явился индикатором отношения начальства к своим подчиненным и, вместе с другими мероприятиями, стал важным шагом к тому, чтобы вовлеченность персонала была на высшем уровне.
Благодаря этому компания ABC Supply до сих пор растет и развивается с завидной скоростью.
Пример 2.
Широко известен обувной интернет-магазин Zappos. Здесь также вопросы корпоративной культуры и вовлеченности персонала всегда ставились во главу угла. Чтобы пополнить ряды сотрудников этой фирмы, нужно пройти настоящее испытание на вовлеченность.
Прежде всего кандидат проходит ряд собеседований с кадровыми работниками и руководителями компании. Также он может получить приглашение на корпоративное мероприятие, где должен показать, насколько быстро способен влиться в коллектив.
После четырехнедельного периода адаптации кандидату дают возможность покинуть компанию, получив при этом компенсацию в размере 3 тыс. долларов.
Степень престижности фирмы наглядно демонстрирует тот факт, что этим предложением пользуются менее 3 % людей.
Вовлеченность персонала в Zappos строится на тщательном отборе специалистов, отвечающих корпоративным требованиям и поддерживающих общие идеи и ценности.
Пример 3.
Еще одна фирма, активно использующая идею влияния на клиентов через вовлеченность персонала, – Reebok. Здесь развернулась просто колоссальная работа над вовлеченностью сотрудников.
В 2011 году на базе одного из складов компании был создан тренировочный центр, где сотрудники Reebok занимались улучшением своей физической формы.
В общей сложности за год они похудели на 4000 фунтов. Мероприятие получило широкий резонанс и распространяется на филиалы во всем мире.
Руководители компании нашли способ сформировать настоящую вовлеченность персонала, основанную на личном восприятии ценностей компании. Ведь, чтобы хорошо продавать продукцию Reebok, нужно быть не понаслышке знакомым со спортом и понимать его важность в жизни человека.
Пример 4.
Другой способ влияния на вовлеченность персонала избрала компания FullContact. Там разработана целая система бонусов для персонала. К примеру, раз в год каждый сотрудник получает оплачиваемый отпуск. Поощрительная сумма – 7,5 тыс. долларов.
Более того, компания требует от сотрудника соблюдения следующих необычных правил:

  • обязательное использование отпуска;
  • отсутствие профессиональной деятельности во время отпуска;
  • отсутствие какой-либо связи с офисом (телефонные звонки, почта и т. д.)

Таким способом в компании пытаются поддержать вовлеченность персонала через заботу о его здоровье. Даже руководителям во время отпуска дают возможность полностью отдохнуть от дел, а подчиненные в это время могут продемонстрировать свою самостоятельность.

Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах. Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям.

С нами можно связаться:

Подписывайтесь на YouTube-канал Евгения Котова о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.

До новых встреч!