Реструктуризация предприятия: как провести ее с наибольшей эффективностью

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Зачем нужна реструктуризация предприятия?
  • Что представляет собой оперативная реструктуризация предприятия?
  • Зачем нужна стратегическая реструктуризация предприятия?
  • Какие риски таит реструктуризация предприятия?

Реструктуризация предприятия позволяет внести изменения в сложившиеся принципы его работы, в результате чего удается повысить продуктивность бизнеса, оптимизировать деятельность фирмы или персонала, а также в целом усовершенствовать рабочие процессы в компании. Однако далеко не каждый руководитель знает, как правильно и эффективно использовать данный инструмент.

Сущность реструктуризации предприятия

Реструктуризация хозяйствующего субъекта включает в себя работу сразу по нескольким направлениям: проведение мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, где все действия осуществляются под определенным влиянием внешних и внутренних факторов.

Цели реструктуризации предприятия:

  • улучшение экономических, финансовых результатов на краткосрочную и долгосрочную перспективы;
  • привлечение долгосрочных обязательств;
  • повышение рыночной стоимости акций или общее увеличение капитала фирмы;
  • усиление конкурентоспособности продукции на рынке;
  • расширение собственного рыночного сегмента либо завоевание нового;
  • уход от возможного банкротства.

Реструктуризация становится единственным возможным инструментом, когда компания терпит крах сразу по нескольким направлениям, например, в целом находится в кризисной ситуации и нуждается в финансовой помощи.

lupaПри реструктуризации происходят изменения:

  • организационной структуры;
  • активов фирмы, то есть производится диверсификация бизнеса;
  • структуры капитала, или финансовая реструктуризация предприятия.

После приватизации государственных компаний образовались юридические структуры, такие как АООТ, АОЗТ, ООО и пр., что привело к кардинальному изменению существовавшей на тот момент формы собственности. То есть произошла функциональная реструктуризация. Ее проведение сделало возможным начало реструктуризации экономической деятельности (формы реорганизации согласно Гражданскому кодексу РФ: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование).

Данный процесс привел к изменению производственных, финансовых, налоговых, информационных и управленческих связей, формированию консолидированных структур, а именно холдингов, финансово-промышленных групп (ФПГ).

Если целью реструктуризации становится воздействие на экономическую деятельность хозяйствующих субъектов, этот вид называется системным.

Согласно постановлению Министерства экономики РФ от 12 марта 1997 г. № 118, при формировании отраслевых программ реструктуризации основными поводами для использования этого инструмента в рамках отдельных организаций и целых отраслей промышленности являются:

  • невостребованность производимой товарной продукции в условиях современного рынка;
  • плохое качество выпускаемых изделий;
  • традиционно сформировавшиеся в экономике чрезмерно высокие затраты и низкая прибыльность и т. д.

За счет обсуждаемого нами инструмента удается добиться:

  • ликвидации неэффективных производств;
  • сокращения затрат при помощи расширения масштабов деятельности;
  • увеличения ассортимента продукции, завоевания новых рынков сбыта, снижения уровня предпринимательских рисков;
  • возможности получения налоговых и таможенных льгот для компании.

Системная реструктуризация может быть двух видов: системно-горизонтальной и системно-вертикальной.

Горизонтальный тип требует объединения одноуровневых структур, которые нацелены на общий сегмент рынка и производят одинаковые/взаимозаменяемые товары. Так, речь может идти о концентрических и родственных слияниях.

Вертикальный тип можно наблюдать при объединении технологически связанных структур, принадлежащих к разным уровням или отраслям экономики. Иными словами, данные компании отвечают за разные виды деятельности. Допустим, это может быть добыча, переработка, реализация в нефтяном комплексе либо снабженческо-сбытовые предприятия.

Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия

  1. Оперативная.

Целью оперативного типа является изменение структуры компании для улучшения ее платежеспособности или ее оздоровления с финансовой точки зрения, если она переживает кризис. Подобная работа направлена на восстановление состоятельности в текущий момент времени, при этом обычно используются внутренние, незатратные источники.

Назовем ключевые задачи оперативного изменения структуры организации:

  • налаживание платежеспособности фирмы в краткосрочном периоде;
  • создание условий для успешной долгосрочной работы и конкурентоспособности на рынке;
  • повышение привлекательности компании для инвесторов.

написать заявление на реструктуризациюКак мы уже говорили, при оперативном оздоровлении используются, как правило, незатратные способы осуществления таких мероприятий:

  • снижение издержек на производство, что наиболее актуально для условно-постоянных расходов;
  • инвентаризация;
  • сокращение персонала;
  • приостановка капитального строительства;
  • продажа незадействованного оборудования, материалов;
  • реализация незавершенного производства;
  • продажа дочерних организаций, долей в капиталах других компаний;
  • реструктуризация долговых обязательств за счет перевода краткосрочных обязательств в долгосрочные;
  • оптимизация дебиторской задолженности;
  • капитальный ремонт, обновление основных фондов, замена устаревшего оборудования, закупка дополнительных основных средств;
  • внедрение современных управленческих технологий.

Во время проведения данного вида реструктуризации предприятия нельзя забывать о критических точках, то есть повышенных рисках сразу по нескольким направлениям.

При производстве:

  • динамика цен на материалы и на итоговую продукцию;
  • объемы реализации;
  • соотношение постоянных и переменных затрат.

При инвестировании:

  • величина основного капитала;
  • изъятие основного капитала;
  • приток чистых инвестиций.

При финансировании:

  • соотношение собственного капитала и заемного;
  • выплаты процентов и дивидендов по обслуживанию обязательств.

После проведения подобной работы предприятие становится более управляемым, все процессы в нем приобретают прозрачность, а собственники и менеджеры понимают, какие направления являются рентабельными, а от каких стоит как можно скорее отказаться. В результате улучшаются показатели работы в краткосрочном периоде, формируется основа для проведения стратегической реструктуризации.

  1. Стратегическая.

В данном случае речь идет о структурных изменениях, целью которых является повышение инвестиционной привлекательности компании, расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования, росту стоимости. Иными словами, сейчас мы говорим о способах достижения долгосрочных целей. Успешное управление такой реструктуризацией предприятия приводит к повышению потока чистой текущей стоимости будущих доходов. Кроме этого, возрастает конкурентоспособность организации и рыночная стоимость ее собственного капитала.

 

Что такое реструктуризация

К формам данного вида изменения структуры относят:

 

  • слияние (присоединение);
  • создание стратегических альянсов (strategicalliances);
  • продажу части компании или изъятие инвестиций (divestiture) для получения притока финансов в оставшиеся направления бизнеса;
  • аутсорсинг (autsourcing) – передачу производства либо другой области работы сторонней компании;
  • расщепление капитала (equitycarve-out) – продажу внешним инвесторам доли в акционерном капитале дочерней фирмы;
  • создание дочерних компаний, или отпочкование (spin-off), то есть образуется новая организация, акции которой распространяются между акционерами материнского предприятия, при этом не предполагается смена владельцев;
  • отделение {split-off) – акции выделяющегося подразделения обмениваются на акции материнской компании;
  • разделение (split-up) – материнское предприятие прекращает свое существование, разбиваясь на отдельные самостоятельные части;
  • добровольная ликвидация (liqueidation), смысл которой в том, что в этом случае активы компании имеют более высокую стоимость, чем приведенная стоимость денежных потоков от их использования фирмой;
  • приватизация, в том числе в широком смысле (goingprivate).

Риски реструктуризации предприятия

Основная причина возможных рисков, неэффективности или пагубного воздействия реструктуризации на компанию состоит в ошибках при ее проведении. Если вовремя справиться с этими проблемами, можно если не полностью избавиться от угроз, то сократить их число. Назовем наиболее типичные ошибки:

  1. Неправильный выбор вида реструктуризации.

Допустим, предприятию необходимо комплексное изменение структуры, но руководство принимает решение прибегнуть лишь к оперативным корректировкам. В результате не удается справиться с возникшими проблемами, зато немного увеличивается срок жизни компании. Рассмотрим и обратный пример: нужно было внедрить минимальные оперативные изменения, но организация решила поставить на карту все и запустила дорогие, избыточные по масштабу нововведения. И, к сожалению, последние не привели к желаемому результату.

  1. Неправильная оценка имеющихся ресурсов.

Если масштабы необходимой реструктуризации и выбранной стратегии были недооценены, высока вероятность, что компания пострадает из-за нехватки финансовых, человеческих и ряда иных ресурсов.

2. Неправильная оценка имеющихся ресурсов

  1. Отсутствие конкретных задач реструктуризации, непонимание ее целей.

Четко представлять себе цели проводимых изменений должно и руководство, и сотрудники. Это одно из важнейших условий реструктуризации предприятия.

  1. Конфликт интересов.

Чтобы не столкнуться с данной проблемой, необходимо еще до начала изменений учесть интересы всех членов организации, включая штатных работников. Их нужно согласовать, после чего постараться прийти к компромиссу.

  1. Негативные последствия изменений в социальной сфере.

Речь идет о сокращении рабочих мест и, как следствие, числа сотрудников компании. Подобные результаты опасны, так как приводят к повышению социальной напряженности, а этого лучше избегать.

  1. Преждевременное завершение изменений.

Обычно такая ситуация складывается по двум причинам: управленец столкнулся с первыми трудностями и оказался не готов с ними бороться либо появился первый положительный результат.

  1. Слишком долгая реструктуризация.

Практика показывает, что полноценная и действительно результативная процедура занимает 12 месяцев. Поскольку любые изменения провоцируют напряжение в работе и среди членов коллективах, не стоит их затягивать, ведь это может привести к серьезным сбоям в функционировании всего предприятия.

  1. Недостаточный опыт у руководства.

Провала не избежать, если за внедрение изменений отвечает лицо, некомпетентное в этих вопросах, которое не представляет себе опыт других фирм в данной области, не знает базовых процессов реструктуризации компании. Но самое опасное, если управленец не видит, каковы основные цели данной процедуры.

  1. Не проведена предварительная полная оценка ситуации.

Нередко внедрение изменений в определенной области выявляет проблемы в функционировании других сфер предприятия. Руководство должно быть готово немедленно отреагировать на ситуацию и контролировать ее развитие. К сожалению, неопытные управленцы пугаются такого рода сбоев и решают вернуть организацию к тому состоянию, в котором она находилась до реструктуризации. Либо возможен другой сценарий развития событий: руководитель игнорирует проблему, что негативно сказывается в дальнейшем на всей компании.

Вне зависимости от ваших целей – собираетесь ли вы провести организационную реструктуризацию предприятия или реформировать ее финансовую деятельность – вам не удастся избежать всех рисков и добиться максимального результата без помощи профессионалов.

Вот и подошла к концу наша статья о том, как стать лидером. Искренне надеемся, что вы смогли найти в ней полезные идеи для своего бизнеса. Не исключено, что какие-то мысли стали для вас открытием, а что-то оказалось просто интересным фактом, расширившим понимание процесса сложных продаж. Какие из представленных моментов вам захотелось применить на практике? Насколько вы довольны тем, как идет ваш бизнес? Проанализируйте свои ответы на эти вопросы, тогда наша статья сможет оставить существенный след в вашем сознании.

Помните, что при возникновении любых вопросов, сомнений или даже возражений вы имеете возможность написать нам на почту info@pg-consult.ru или воспользоваться формой обратной связи на официальном сайте. Опытный бизнес-тренер Евгений Котов, основатель тренинговой компании «Practicum Group», с удовольствием ответит на них, а возможно и подискутирует с вами, ведь в споре рождается истина.

До новых встреч!