Планирование объема продаж: обзор ТОП-методов

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Какие методы планирования объема продаж наиболее популярны
  • Какие ошибки допускают чаще всего при планировании объема продаж
  • Как быстро сформировать план объема продаж для менеджера

Любой бизнес преследует основную цель – получить материальную выгоду. В противном случае компания не будет расти, развиваться, а вы не сможете контролировать рейтинги продаж. Планирование объема реализации можно назвать одним из основных инструментов, позволяющих адекватно оценивать производственные мощности, актуальность и конкурентоспособность предприятия. О наиболее распространенных методах планирования, чаще всего допускаемых ошибках и быстром формировании плана продаж вы узнаете из нашей статьи.

ТОП-4 методов планирования объема продаж

Способы прогнозирования могут различаться в зависимости от используемой стратегии, специфики вычислений и шкалы погрешности (чем она меньше, тем более точным является план). В определенных ситуациях прибегают к применению эмпирических (простейших) методик вычисления. При планировании объема продаж также могут учитываться особенности конкретного бизнеса, сроки его развития, специфика направленности.

Для наиболее сложных расчетов используются показатели, в основе которых лежат математические модели, базирующиеся на статистических данных. Осуществлять такое прогнозирование может исключительно профильный, специально обученный сотрудник.

1. Экстраполяция.

При помощи данного метода планирования объема продаж можно определить или посмотреть на графике динамику развития направления в будущем. В его основе лежат среднегодовые темпы прироста осуществляемых сделок, которые затем необходимо сравнить с общими показателями выгодного спроса на рынке продукции целевого предназначения.

Суть этого метода заключается в том, чтобы спрогнозировать тенденцию роста/снижения объема существующих продаж на будущее. Однако он эффективно работает в отношении кратковременных, периодических или непостоянных несрочных планов. Есть формальная и прогнозная разновидности метода. Первый вариант предполагает, что прошлые и настоящие направления сохраняются на будущее. В основе второго лежит развитие на фоне динамики (физической или логистической).

2. Нормативный метод.

За счет планирования объема продаж компании с использованием нормативного способа можно получить ответы на такие актуальные вопросы, как, например, какие методы должны использоваться, какими должны быть нормативы, чтобы прийти к условно предполагаемому (желаемому) результату повышения сбыта на определенном рынке. В основе данной технологии лежат нормы и нормативы, с помощью которых рассчитывается нуждаемость субъекта рынка в финансовых ресурсах. Система нормативного расчета и планирования состоит из:

  • единых федеральных нормативов;
  • областных или краевых;
  • отраслевых;
  • производственных нормативов конкретной компании.

Для регулировки объема продаж в данном случае используются спрос и возможности рынка.

3. Экспертная оценка.

Метод экспертной оценки применяется для анализа и планирования объема продаж, если необходимо ввести или запланировать запуск нового товара, но компания недостаточно хорошо изучила рынок его сбыта. Он показал свою эффективность в долгосрочных проектах, способствует получению качественных расчетов и доказательств целесообразности внедрения продукции. Существует деление этого метода на виды, позволяющие оценить актуальность предложения с различных точек зрения. Для этого прибегают к:

  • индивидуальной оценке;
  • коллективной;
  • аналитическому методу;
  • коллективной генерации идей;
  • экспертной комиссии;
  • психоинтеллектуальной генерации либо комплексной коллективной идее.

4. Аналогия.

Аналогия предполагает использование математической и исторической методик вычисления и расчета. В случае с исторической аналогией подлежит применению модель, в которой объект существенно опережает развитие аналогичных. Задача экспертов в данном случае заключается в выявлении и определении ранее нереализуемых трендовых товаров, спрос на которые будет обеспечен нуждаемостью в них.

При использовании математической аналогии расчеты производятся при помощи арифметических формул, в основе которых лежит экономико-математическое моделирование известных продуктов. После этого необходимо рассмотреть вариант более четкого математического изучения планируемого и схожего товаров.

Возможные проблемы при планировании продаж

1. Сезонность.

Сезонность подлежит обязательному учету, так как в противном случае нельзя составить корректные, не завышенные и учитывающие сезонный спрос планы. В январе объем продаж падает, а в июле покупатели уезжают в отпуска. Получить более или менее корректные показатели можно, лишь изучив статистику хотя бы за пару лет и прибавив к плану коэффициент сезонности.

2. Чрезмерная номенклатура.

Этому подвержены дистрибьюторы, а также организации, которые оказывают большое количество услуг. Торговый отдел получает план объема продаж по всей номенклатуре: отдельные планы касаются неликвидов, новых товаров, продукции в зависимости от марок. Это приводит к снижению процентной мотивации, то есть при достижении нужных показателей сотрудники поощряются минимально. В результате неэффективные направления охвачены не будут, но при этом объем реализации по остальным будет перевыполнен (продажи будут делаться на том, что пользуется спросом).

Справиться с этим можно за счет:

  • Уменьшения числа планов максимум до трех направлений.
  • Внедрения сотрудников, отвечающих за развитие определенных направлений, брендов или сегментов рынка; разделения их в соответствии с зональным или номенклатурным принципом, торговыми марками, рынками сбыта или любыми другими критериями, которые позволят получить четкую сегментацию отдела. На практике может случиться так, что перед специалистами стоят общие задачи, но при этом есть конкретные бренд-менеджеры, занимающиеся продвижением определенных продуктов.
    • Главное правило заключается в том, чтобы планов было не более трех. При необходимости реализации неликвидов лучше указать это отдельно в KPI, но не в планировании объема продаж предприятия.

      3. Непрозрачность системы мотивации.

      В этом случае неясно, сколько и за что платится. При достижении очередного рубежа в компании пересматриваются планы, повышаются процентные ставки. Однако рядовые сотрудники продолжают получать столько же, сколько и раньше, несмотря на рост показателей. Такое положение не устраивает работников, но руководство не заинтересовано в увеличении оплаты их труда, поскольку клиенты продолжают покупать, а значит, необходимость платить специалистам больше отсутствует.

      Справиться с этим можно за счет:

      • Подготовки расчета системы мотивации минимум на год, из которого будет видно, какие показатели каким образом будут влиять на зарплату сотрудников. При условии существенных изменений в оплате труда следует оставить все по-старому (к примеру, работник занят привлечением новых клиентов, получая при этом процент со сделок).
      • Разделения отдела продаж на «охотников» и «фермеров». Задача первых заключается в привлечении новых покупателей и получении с них своего процента. Оплата труда «фермеров» зависит от повышения дельты с оборота клиента.

      4. Продажи в последнюю неделю.

      Планирование объема продаж обычно расслабляюще действует в начале периода, заставляя изрядно напрячься в конце. Заметно, как в первых числах месяца сотрудники не слишком заинтересованы в выполнении показателей.

      Справиться с этим можно за счет:

      • Введения планирования на период, учитывающий цикл сделок. Если заключение договоров растянуто на месяц, то составление месячных планов нецелесообразно. Работа ведется в отношении многих клиентов, однако один заключит сделку через месяц, второй – через пару, а третий – спустя три недели. Предугадать развитие событий под силу только сотруднику, обладающему большим опытом.
      • Введения промежуточного планирования по неделям, при этом руководителю необходимо будет еженедельно оценивать показатели отделов продаж. При их невыполнении отдельными сотрудниками нужно выяснять, что привело к такому неудовлетворительному результату. Итогом может явиться штраф или жесткое предупреждение.
        • В данном случае можно попробовать ввести квартальные отчеты с необходимостью предоставления еженедельной справки по показателям. Последние могут касаться количества встреч, звонков, сделок на определенном этапе в CRM-системе, числа сделок на этапе подписания, выставленных счетов, полученной прибыли. Их основная особенность заключается в возможности проведения еженедельного мониторинга. Такой подход не будет составлять сложности для сотрудников, основная оплата труда которых будет производиться по результатам работы за квартал. Система рассчитана на достижение большего эффекта без лишнего отвлечения специалистов.

          5. Постоянный перенос планов на следующий месяц.

          Наверняка многим знакома такая ситуация: сотруднику положены бонусы при выполнении объема продаж, например, в пятьсот тысяч рублей. Четыреста тысяч им уже сделаны, поэтому он готов предоставить особые условия для других клиентов, которые позволят ему выйти на плановый показатель, так как для него бонус является живыми деньгами.

          Справиться с этим можно за счет:

          • Жесткой фиксации правила, не позволяющего принимать накладные задним числом.
          • Еженедельного контроля промежуточных показателей.
          • Отказа от сверхжестких планов. При невыполнении сотрудником плана на 100 тысяч из пяти миллионов он не лишается бонуса полностью, но получает его, например, в размере 75 %.

          8 советов по формированию плана продаж для сотрудников

          Правильный анализ и планирование объема продаж – достаточно сложное дело. Руководитель может выставить план так, как ему захотелось, а то и просто добавляя по 10 % к прибыли каждый месяц. Подобный путь является простым, однако его нельзя назвать правильным. Задача директора или собственника бизнеса – составить грамотный план продаж для менеджеров. Он влияет на сумму выручки, доход и успех предприятия в целом, а также на мотивацию сотрудников. При низко выставленных показателях существует риск потери прибыли, при слишком высоких требованиях – менеджеры могут разбежаться. Без учета сезонности доход будет непрогнозируемым и неконтролируемым.

          1. Не стоит завышать планку.

          И хотя всем известна шутка о том, что чтобы корова давала больше молока и меньше ела, ее следует больше доить и меньше кормить, в реальности такой подход может привести к демотивации или увольнению сотрудников. Планирование объема продаж должно превышать возможности менеджера процентов на 15 при условии его работы в стандартном режиме. Специалисту должно быть понятно, что он в состоянии достичь этого показателя при выполнении обязанностей должным образом.

          2. Комплексный подход.

          Коэффициенты сезонности, база клиентов с прошлого месяца, сделки на начальном этапе. Стоит обговорить эти моменты с сотрудниками индивидуально. Следует вместе рассмотреть воронку продаж и обсудить договоры, находящиеся в работе. Для аккаунт-специалистов можно пройтись по повторным сделкам и дополнительным предложениям. Менеджерам отдела холодных продаж можно ставить планы и задачи, помня о качестве базы и с учетом рабочих дней в следующем месяце.

          3. Продуманная система премирования.

          Например, при выполнении менеджером 80 % от планируемого объема продаж ему полагается 5 % от суммы каждой сделки, 90 % – 6 %, 100 % – 7,5%, 120 % – 10 %. Такой подход станет дополнительным стимулом к достижению определенной планки.

          4. Вручение инструментов.

          При небольшой клиентской базе для обзвона повышение плана сотрудника, осуществляющего холодные звонки, обречено на неудачу. Аккаунт-специалист должен иметь текущих клиентов, а менеджер также ограничен количеством покупателей. Следует подготовить программу или сервис для обзвона, составить скрипты, коммерческие предложения, предоставить прочие материалы.

          5. Использование индивидуального подхода.

          Выполняйте индивидуальное планирование объема продаж. Одни сотрудники нуждаются в еженедельном или ежемесячном плане. Другие не смогут работать без ежедневного личного. Кто-то сохраняет отличную работоспособность вплоть до позднего вечера, а кто-то не может трудиться свыше определенного времени.

          6. Оценка загрузки.

          Существует вероятность того, что ряд сотрудников занят работой не по своему профилю – заполнением документов и заявок, организацией доставки или помощью в части технической поддержки. Продумайте, что можно сделать для снижения количества посторонних задач с увеличением профильной нагрузки. Научив менеджеров по продажам планировать свой день, вы поможете им с планированием объема реализации и на месяц.

          7. Контроль процесса.

          Мало запомнить, что сотрудник А практически всегда выполняет план, а работник Б – нет. Контролируя процесс, вы в первую очередь увидите долгосрочную картину (и своевременно разглядите, что специалист В с каждым месяцем все хуже справляется с поставленными задачами). Кроме того, вам удастся составить план развития продаж менеджеров на несколько месяцев вперед. Вы сможете заметить, если кто-то из работников занимается подтасовкой результатов (в прошлом периоде не выполнил и половины от объема сбыта, а в этом уже превысил план, получив существенный бонус).

          Составив графики в отношении сотрудников, вы сможете делать верные выводы о необходимости их поощрения или принятии решения об увольнении.

          8. Командные показатели.

          Планирование объема продаж в соответствии с командными показателями поможет в том случае, когда уровень и квалификация работников существенно различаются. Лидеры смогут помогать новичкам и отстающим.

          Планирование объема продаж для менеджеров должно быть не только выполнимым, но и мотивирующим.

          Вот и подошла к концу наша статья о планировании объема продаж. Искренне надеемся, что вы смогли найти в ней полезные идеи для своего бизнеса. Не исключено, что какие-то мысли стали для вас открытием, а что-то оказалось просто интересным фактом, расширившим понимание процесса сложных продаж. Какие из представленных моментов вам захотелось применить на практике? Насколько вы довольны тем, как идет ваш бизнес? Проанализируйте свои ответы на эти вопросы, тогда наша статья сможет оставить существенный след в вашем сознании.

          Помните, что при возникновении любых вопросов, сомнений или даже возражений вы имеете возможность написать нам на почту info@pg-consult.ru или воспользоваться формой обратной связи на официальном сайте. Опытный бизнес-тренер Евгений Котов, основатель тренинговой компании «Practicum Group», с удовольствием ответит на них, а возможно и подискутирует с вами, ведь в споре рождается истина.

          До новых встреч!