Многие из тех, кто сегодня руководит подразделениями продаж, сами когда то были продавцами. Более того, многие до сих пор сами продают и по сути совмещают должность руководителя с должностью продавца. С одной стороны это плюс, так как являясь практиком в продажах и, так сказать, поддерживая «спортивную форму», управляющий будет иметь хорошую реальность в отношении рынка, клиентов, объемов и т.д. А также он сможет разговаривать на одном языке с продавцами, что конечно не мало важно для эффективного управления персоналом. Но, мне довелось наблюдать десятки бизнесов, где руководитель отдела продаж настолько увлекался самим процессом продаж, что не выполнял свои основные функции, касающиеся управления.
Давайте рассмотрим некоторые очевидные вещи, которые необходимо знать каждому руководителю, когда речь идет о продажах и не только.
Для начала стоит вспомнить о том, что есть две основные функции, которые должен  выполнять любой руководитель — это ставить задачи и добиваться их выполнения. И конечно многие руководители не забывают ставить задачи отделу продаж. Это, как правило, выражается в постановке плана продаж на месяц, квартал, год. Но при этом, бывает такое, что сам руководитель закрывает собственными продажами этот план на 50%, а то и не все 80%! Возникает вопрос — а что тогда делают продавцы? А они закрывают оставшуюся часть плана… И вроде бы результат — план выполнен, но в действительности это возможно лишь до тех пор, пока количество клиентов и объем продаж не достигают определенного «критического» уровня.  Так как, если компания растет, то один человек, чисто физически, не успеет обработать большое количество клиентов. И отсюда «растут ноги» перегруженности руководителя, не выполненных планов продаж, низкой эффективности персонала и т.п.
Соответственно, первая задача, которую необходимо выполнять системно в отделе продаж — это ставить задачи по выполнению плана. Причем каждому продавцу индивидуально. То есть распределять квоты по доходу между всем отделом. И тем самым делегировать часть продаж на отдел, а не закрывать самостоятельно на постоянной основе  низкую эффективность продавцов. Конечно это мысль не новая, но как показала моя практика работы со многими компаниями, даже у самых «продвинутых» это не делается, или в лучшем случаи делается иногда.
Очевидно, что отсутствие индивидуальных планов по продажам, снижает эффективность отдела продаж в целом. Потому что, любой хороший управленец знает, что если проанализировать вклад каждого продавца в общий план, то получатся разные цифры. Лично я не встречал такого, чтобы все в отделе продавали одинаковые объемы. А значит каждому нужно ставить план, соответствующий его возможностям. Которые, кстати, часто упираются в такие факторы как: клиентская база, типы клиентов, продуктовая линейка, опыт продаж, квалификация, показатели за предыдущий период и т.д. Всё это необходимо брать в расчет. И тогда каждый продавец имеет собственную цель, которую необходимо достичь в определенные сроки. То есть резюмируя, стоит отметить, что руководитель должен работать над тем, чтобы: а) анализировать кому и какой план поставить, и б) ставить планы и доводить их до сведения каждого сотрудника отдела продаж.
Вторая задача, которую необходимо выполнять руководителю после того, как планы поставлены — это добиваться их выполнения. И вот здесь начинается самое интересное. Как только руководитель начинает требовать результаты, начинаются «эмоции» со стороны персонала. Оправдания, претензии, сбрасывания ответственности на: клиентов, высокие цены, конкурентов, коллег, некорректно поставленный план продаж и т.п. Это краткое перечисление того, с чем приходится работать руководителю. А так как это не является комфортным для него по сравнению с тем, что ему приходится делать, находясь в должности продавца, то он начинает избегать функции руководителя. То есть продолжает сам больше заниматься продажами, вместо того, чтобы добиваться от продавцов выполнения плана.  А это не является правильным. И конечно ведет к перегруженности  руководителя и низкой эффективности команды, как описывалось выше.
Какое решение? На самом деле решением является то, что не смотря на эмоции сотрудников, которые появляются в момент, когда от них требуют результат, нужно просто игнорировать и продолжать требовать. Вместе с тем, что конечно же руководитель должен заботится о том, чтобы продавцы знали продукт и технологию продаж. А соответственно, руководителю нужно периодически организовывать обучение для продавцов, как по продукту, так и по технике продаж. И, делая это, так или иначе, руководитель начнет добиваться успехов в управлении. Так как сотрудники начнут получать результаты. А там, где результаты, там и «боевой дух» на высоте, то есть настроение и желание работать. Примечательно то, что каждый раз, как только эффективность сотрудника падает, то появляется усталость и желание «отдохнуть от всего». Когда кто-то из сотрудников начинает говорить мне, что он устал и хочет в отпуск, первое что я делаю — это проверяю его показатели в работе. И практически каждый раз я обнаруживаю не выполненный план или не завершенные дела, которые должны были быть давно сделаны.  Однако как только я добивался от сотрудника, чтобы он исправил положение дел, его настроение менялось, и «отпуск» мог подождать…
Основное, что необходимо делать руководителю — это ставить задачи и добиваться их выполнения. Не делать этого, значит пускать дела на самотек и погружаться в рутину. Не наступайте на эти «грабли», будьте руководителем в полном смысле этого слова.

Котов Евгений Игоревич    

Владелец «Practicum Group», г. Москва