Как с помощью слова воздействовать на персонал

Слово всегда имело огромное влияние на людей. Cчиталось, что человек, в совершенстве владеющий искусством слова, способен покорить мир, а значит, для бизнеса этот вопрос особенно актуален.

Многие руководители думают, что сила их слова зависит от нахмуренных бровей (как у Ивана Грозного), внешнего вида, или от стоимости костюма, кресла и автомобиля, или от того, что можно себе позволить периодически заорать и ударить по столу так, что тот начинает трещать.

В действительности сила слова зависит от личности руководителя, от того, насколько он является примером в работе. Когда человек сам достиг в какой-то области очень хороших результатов, сила его слова сразу увеличивается в несколько раз. Есть такая тенденция в обществе – слепо верить авторитету, прислушиваться к нему, воспринимать его мнение как экспертное. А кто такой эксперт? Человек с великолепным образованием? Возможно. Но намного важнее результаты этого эксперта – то, чего он достиг сам. К примеру, если эксперт дает советы по вопросам здоровья, семьи или ведения бизнеса, важно обратить внимание на то, как у него самого со здоровьем, семьей, бизнесом, ведь зачастую рекомендации исходят от человека, чьи результаты в обсуждаемой области, мягко говоря, незначительны.
Соотнесем вышеописанное с руководителем. Что он должен знать, чтобы обладать силой слова?

Во-первых, руководитель может воздействовать на персонал с помощью слова только тогда, когда у него самого хорошие результаты.

Во-вторых, для эффективного управления очень важен вопрос дисциплины. Руководители, которые поддерживают высокий уровень дисциплины в своей группе и применительно к себе, пользуются уважением среди подчиненных. Нередко под влиянием этого фактора сотрудники больше прислушиваются к нижестоящему руководителю, чем к вышестоящему.
Так почему одни и те же слова, просьбы, приказы воспринимаются от одних гораздо более адекватно, чем от других? Дело в личности руководителя. А сила слова слаба, если у человека проблемы с этикой и (или) дисциплиной, то есть он не является для своих подчиненных личным примером либо перестал им быть. Возможно, руководитель подавал когда-то пример и до сих пор живет этими воспоминаниями, но в настоящее время у него во всех делах бардак, из-за чего он теряет влияние и авторитет. В связи с этим могу дать такой совет: ищешь в ком-то или чем-то проблему – подойди к зеркалу. Мысль не новая, но почему-то многие руководители забывают о том, что в первую очередь им нужно постоянно расти, обучаться и совершенствовать свои навыки управленца.

Количество общения и эффективность управления

Существует мнение, что неэффективность руководителя может компенсироваться количеством общения, то есть действительно эффективному руководителю необходим минимум общения, люди действуют сами. Это миф, в действительности я не наблюдал подобного нигде, хотя география работы моей компании – более 70 городов и 7 стран. Мой друг, руководитель компании со штатом более пяти тысяч человек, которая входит в «Топ-300» богатейших компаний России и в пятерку крупнейших в своем сегменте, считает своим базовым принципом управления своевременное и достаточное количество общения с топ-менеджерами, руководителями направлений.

Если говорить о моем опыте, то всегда, когда я своевременно и в нужном количестве общаюсь со своей командой, все хорошо; как только сокращаю количество общения с группой, начинаются какие-то проблемы: что-то не делается, а что-то выполняется, но не так, как нужно. Иными словами, сразу съезжает дисциплина. К тому же, с одной стороны, это должно быть общение, а с другой – использование инструментов управления.

Возглавляя большую компанию, невозможно любую проблему решать с помощью «ручного управления»: вызывать всех к себе в кабинет и объяснять что-то. В то же время руководитель должен проводить планерки и собрания, координировать работу.
Количество слов не прямо пропорционально качеству общения и управления, но руководитель должен быть готов пообщаться с любым сотрудником, который находится у него в непосредственном подчинении, и оперативно решить какие-то проблемы. Очевидно, что все проблемы управления и взаимодействия с людьми так или иначе связаны с общением, которое может осуществляться как очно, так и письменно.

Важнейший компонент общения

На самом деле таких компонентов можно выделить много, но, пожалуй, самым важным является так называемая сила согласия, то есть главное при общении с людьми – быть с ними в одной реальности. Особенно важен этот компонент в силу того, что многие руководители упускают его из виду. Сила согласия заключается в том, что руководитель транслирует что-то, с чем команда согласна. Проблема в том, что часто руководитель не знает, какими словами донести до группы ту или иную реальность. И рассуждает по принципу «Что непонятного в том, что я сказал?». А корень этой проблемы как раз в недостатке общения. Соответственно, у руководителя своя реальность, у подчиненных своя. Итог: на командной линии нет согласия (имеется в виду линия, по которой движутся приказы и задачи от руководителя к сотрудникам и отчеты об исполнении в обратном направлении).
Несогласие на командной линии создает проблемы руководителю, потому что, если сотрудник не согласен с поставленной задачей или не понимает ее, то он может не заниматься ей, или выполнить не до конца, или не в срок. С чем это связано? Конечно, с общением, ведь можно дать задачу, но не прояснить ее, а значит, человеку она будет непонятна и он выполнит ее как-то по-своему. Или можно поставить задачу, с которой у сотрудников не будет согласия, а значит, и действий. Соответственно, один из важнейших компонентов при общении с подчиненными – согласие.

Речь идет не о том, что руководителю необходимо добиваться согласия с каждым, тем более во всех компаниях есть сотрудники, которые в принципе всегда и со всем несогласны. Но люди должны понимать, чего вы от них хотите. Когда человек понимает и саботирует задачу – одна ситуация, а когда он совершенно ничего не понимает в задаче и поэтому ее не выполняет – совсем другая.

Так вот, хорошая новость заключается в том, что уже затертый до дыр закон Парето здесь действительно работает.

Согласно ему, 80 % людей не делают чего-то именно по причине непонимания или несогласия, что на самом деле практически одно и то же. Когда у человека имеется согласие, у него есть и понимание, а за этим идет действие, то есть выполнение.

«Наиболее сильное влияние на людей оказывают фразы…»

Существование специальных фраз, которые оказывают влияние на людей, я считаю мифом, тогда как своевременность произнесения слов действительно важна. Когда сотрудник неэффективен, а его хвалят, это демотивирует. Любой человек помнит случаи, когда его незаслуженно хвалили. Радости такие ситуации не приносят – как в анекдоте, когда покупатель возвращает в магазин воздушные шары под предлогом, что они бракованные. Продавец спрашивает: «Что не так? Они дырявые, не надуваются, лопаются?», а тот отвечает: «Нет, все нормально. Просто не радуют».

Фразы оказывают воздействие только тогда, когда они своевременные и искренние. В последнее время я часто слышу мнение, что нельзя употреблять отрицания, говорить «нет» и задавать вопросы, на которые получишь ответ «нет». На самом деле, следование данным правилам – это желание перекинуть ответственность за воздействие определенных фраз на какие-то магические подсознательные вещи, но, к счастью, все гораздо проще. Если говорить о мотивации, то своевременная похвала мотивирует человека, несвоевременная – демотивирует. Это необязательно должны быть публичные аплодисменты, иногда просто хлопок по плечу со словами «Ты молодец!» дорогого стоит. Те, кто считает, что это не работает, а лучшая похвала – деньги, ошибаются. Но и материальное вознаграждение не исключается. Главное, чтобы оно было своевременным, то есть за отличные результаты. А вообще, лучшие фразы – те, после которых у сотрудника есть понимание того, что ему сказали и что теперь нужно делать. Именно поэтому многие успешные руководители умеют очень просто, на пальцах, объясняться со своими подчиненными.

Нелюбовь руководителей к публичным выступлениям

В данном случае все дело в так называемой зоне комфорта. Можно провести аналогию с продавцами: никто из них никогда не подойдет к руководителю и не скажет: «Шеф, вы знаете, я провалил продажи потому, что мало звонил. А знаете, почему я мало звонил? Я просто очень стесняюсь». Обычно в такой ситуации говорят: наша цена не проходит, трубку не берут, товар никому не нужен и т. п.
Руководителю тоже свойственны барьеры в работе с людьми. Но это не значит, что он испытывает стеснение. Ему может быть просто некомфортно, например, когда идет скрытое или открытое несогласие от некоторых сотрудников во время проведения собрания. Конечно, некоторые руководители могут со мной не согласиться, ссылаясь на то, что у них все нормально и «летучки» проходят каждый день. Но проблема не в частоте их проведения, а в качестве.
К сожалению, я знаю очень мало команд, которые радуются, когда им говорят о предстоящем собрании. Почему? Да потому что сам формат собрания неправильный. Часто оно превращается в разжевывание проблем и того, кто и с чем не согласен, то есть проблемы, проблемы, проблемы… К тому же многие руководители выбирают достаточно жесткий стиль проведения собраний, соответственно, персонал чувствует себя подавленным, после чего еще и слышит: «У кого-нибудь есть вопросы?»
И так каждую неделю или месяц. Таким образом, подобные собрания становятся стрессом и для команды, и для самого руководителя, в результате он не любит проводить «летучки», хотя это распространенный способ больше общаться с командой.
Существует один нюанс: «летучки» и планерки – формат для координации действий, разбора проблем и поиска путей их решения, а собрание подходит для подведения итогов решенных проблем и озвучивания планов на будущее. Такой формат эмоционально проще для команды и руководителя. А значит, для того чтобы проведение собраний стало более легкой задачей для вас, надо подправить формат и просто начать выходить из зоны комфорта.

Приведем рекомендации для руководителей по проведению координационных мероприятий и собраний.

Во-первых, на собраниях нужно максимально давать слово тем, кто с чем-то справился, достиг высоких результатов или нашел отличные решения. Благодаря этому собрание будет пропитано позитивом, а значит, люди станут больше тянуться к таким мероприятиям. Такое собрание будет действовать как подзарядка для команды.

Во-вторых, разделяйте тех, кто выполнил планы, и тех, кто не справился. Это должны быть разные группы, и для них нужно проводить отдельные планерки в соответствующих ситуации форматах.

В-третьих, руководителю не следует игнорировать собрания, если их проведение не доставляет удовольствия. Клин клином вышибают. Если вам не нравится проводить такие мероприятия, значит, над этим надо работать, и только посредством практики вы добьетесь результата. Ведь практика – чудодейственная вещь! Правда, напомним, она разбивает барьеры при одном условии: если двигаться не в центр зоны комфорта, а наоборот, за ее пределы.

Котов Евгений Игоревич

Владелец «Practicum Group», г. Москва