Из этой статьи вы узнаете:

  • Что такое стандарты обслуживания клиентов
  • Для чего внедряются стандарты обслуживания клиентов в компании
  • В чем преимущества использования стандартов обслуживания клиентов
  • Как разрабатываются стандарты обслуживания клиентов в компании
  • Как эффективно внедрить стандарты обслуживания
  • Какие типичные ошибки возникают при разработке и внедрении стандартов обслуживания клиентов

В штате практически каждого предприятия есть менеджеры по продажам. И начинающие предприниматели часто сталкиваются с такой ситуацией: увольняется менеджер – и вместе с ним «уходят» и его клиенты. Как правило, это наносит серьезный финансовый ущерб компании, поскольку «свои» клиенты появляются у опытных, профессиональных менеджеров. Впрочем, даже потеря одного-двух заказчиков все равно неприятна. Как правило, потеря клиентов с уходом менеджера объясняется просто – ваш сотрудник выстраивал отношения с заказчиком на личных симпатиях, а не на лояльности к компании в целом. Чтобы этого избежать, необходимо выработать для компании стандарты обслуживания клиентов.

Что такое стандарты обслуживания клиентов

Стандарты обслуживания клиентов – это внутрикорпоративный свод правил, регулирующий деятельность компании по обслуживанию клиентов, алгоритм общения с клиентами, общие нормативы реагирования в нестандартных ситуациях. Стандарт обслуживания клиентов – составная часть корпоративного стандарта работы компании.
Как правильно прояснять возражения клиентов. Узнайте на тренинговой программе «ШКОЛА ТРЕНЕРОВ»
Функции стандартов обслуживания клиентов

  1. Упорядочить. Клиент не сталкивается с проблемами, не видит их, а значит, он уверен, что все без исключения сотрудники – профессионалы, знающие свое дело.
  2. Контролировать. Сложно оценить и проконтролировать работу каждого менеджера, если нет четких критериев оценки. При этом выполнение плана продаж не может являться единственным параметром оценки, необходимо знать, придерживается ли менеджер стандартов обслуживания клиентов, принятых в данной компании.
  3. Адаптировать. Кроме прочего, наличие стандартов обслуживания клиентов упрощает процедуру

Стандарты обслуживания клиента эффективны, если клиент не видит разницы между работой двух (и более) менеджеров, а видит лишь «фирменное» обслуживание, всегда одинаковое, независимо от каких-либо внешних факторов и обстоятельств. Стандарт обслуживания клиентов, который проверен на практике, подкреплен опытом (возможно, даже чужим), создан на основе аналитических исследований и признанных методик, можно назвать «золотым». Он позволяет увеличить прибыль, улучшить имидж компании, привлечь новых клиентов.

Использование стандартов необходимо в следующих случаях:

  • при росте конкуренции;
  • при увеличении количества жалоб от клиентов на работу службы менеджмента;
  • при увеличении количества «проблемных» случаев при работе с клиентами или после совершения клиентами покупки;
  • при росте количества «потерянных» клиентов по вине отдела продаж;
  • при отсутствии выстроенной и логичной технологии работы с клиентами;
  • при отсутствии системы оценки работы менеджеров, а также контроля качества работы с клиентами.

Стандарты обслуживания клиентов – немаловажная составляющая бренда компании. Но, кроме того, стандарты необходимы и другим подразделениям, в частности, отделу по работе с персоналом. Поэтому при их разработке необходимо учитывать потребности всех заинтересованных служб компании.
Как узнать скрытые потребности клиента? Узнайте на тренинговой программе
«ШКОЛА ТРЕНЕРОВ».

С какой целью внедряются стандарты обслуживания клиентов в компании

Поверхностный взгляд позволяет увидеть лишь верхушку айсберга – удобство для клиента. Например, человек, отправившись в командировку в другой город или страну, должен знать главное – где бы он ни оказался, компания обслужит его одинаково хорошо, процесс будет хорошо ему знаком и не вызовет никаких затруднений. Все действия, как клиента, так и компании предсказуемы. Он знает, как поведет себя компания с ним, а организация, в свою очередь готова к любым его вопросам, запросам и пожеланиям. Однако за этим стоит главная задача компании – повышение лояльности клиентов, и, как следствие — повышение экономических показателей.
Целями внедрения стандартов являются следующие.

  • Для сотрудников с опытом: максимально снизить количество ошибочных и ненужных действий. Итогом этого станет экономия времени каждого сотрудника (нет ошибок – не нужно тратить время на их исправление). И, как следствиеповышение производительности.
  • Для сотрудников-новичков: стандарты обслуживания клиентов позволяют передать нужные знания в максимально лаконичном виде и в короткие сроки.
  • Для компании: отмена зависимости от старожилов. Не все сотрудники, которые проработали в компании много лет (или даже со дня основания), способны не поддаться так называемой звездной болезни. Обладая знаниями и опытом, человек теряет способность объективно оценить свою работу, ему начинает казаться, что именно он – лучший менеджер в компании. Закончиться это может весьма плачевно – в случае увольнения такой сотрудник заберет базу, а клиентов настроит против компании. Стандарты обслуживания клиентов нужны для того, чтобы всех сотрудников можно было оценить по единой шкале, исходя из реально приносимой ими пользы для компании, а также отношения сотрудника к компании.
  • Для компании: единообразие контроля деятельности менеджеров. Стандарты однозначны, исключают двоякие толкования, а потому не могут вызвать споров о правоте сотрудника или работодателя.
  • Для менеджеров: стандарты единого обслуживания клиентов одинаковы для всех менеджеров, и это позволяет сделать оплату труда каждого менеджера абсолютно прозрачной и внятной. Понимая, что двояких толкований не будет, менеджер может не опасаться, что ему заплатят меньше ожидаемого – все его ошибки и достижения сразу видны и понятны.
Применение стандартов обслуживания позволяет:

  • выработать стиль компании в общении с клиентурой;
  • увеличить результативность работы менеджеров с новыми клиентами;
  • вывести качество общения с клиентами на более высокий уровень;
  • создать у клиента положительное мнение о компании, чтобы он рекомендовал ее знакомым, увеличивая таким способом число потенциальных, а затем и реальных заказчиков;
  • свести к минимуму конфликты между менеджером и заказчиком;
  • разработать технологию подготовки новичков;
  • перевести оценку работы менеджера из субъективной в объективную, прозрачную и понятную каждому;
  • установить порядок контроля работы персонала;
  • повысить мотивацию менеджеров к работе.

В итоге все вышесказанное приведет к росту клиентской базы и доходов компании.

Почему выгодно использовать стандарты обслуживания клиентов в компании

Менеджер в компании всегда находится под двойным контролем – со стороны руководства и со стороны клиентов. Стандарты обслуживания клиентов дают сотруднику уверенность в том, что его действия будут проанализированы и оценены объективно. Однако менеджер понимает, что для оценки его работы существует чёткий алгоритм, а значит, отговорки и поиск аргументов в свою пользу бесполезны – если он действительно допустил ошибку, это будет выявлено и соответствующим образом оценено. Столь же справедливым будет «разбор полетов» и для остальных сотрудников – и наказание, и поощрение будут справедливыми. Таким образом, менеджер стремится показать лучшие результаты, чтобы получить соответствующее вознаграждение.

Преимущества применения стандартов обслуживания

  • Накопление опыта: вся база сосредотачивается в компании, а не на руках у менеджеров-«старожилов». Таким образом, уход одного или нескольких «старых» сотрудников не становится для компании «стихийным бедствием».
  • Мотивация, анализ и контроль: стандарты обслуживания клиентов позволяют разработать прозрачную схему мотивации менеджеров, основанную на четком, почти математическом анализе их работы. Процесс продаж оптимизируется.
  • Постановка задач. С помощью стандартов компания имеет возможность выставлять четкие, обоснованные планы. Это позволяет сохранять обстановку в коллективе доброжелательной и стабильной, а отсутствие «невнятных» задач – повысить лояльность менеджеров к компании.
  • Стандарты обслуживания клиентов – достаточно мобильная система, которая позволяет сразу обнаружить ошибки в работе с клиентами и оперативно их устранить. Кроме того, на любом этапе работы с клиентом руководитель отдела продаж может вмешаться в процесс, заметив ошибку в работе менеджера, и даже сработать на опережение – предотвратить ошибку, к которой идёт менеджер.
  • Быстрый и легкий старт для новичков. Стандарты обслуживания клиентов – это фактически база знаний, собранная, проанализированная и упорядоченная. Такие сведения легко передаются и усваиваются новичками, а значит, новичок быстро приступает к работе и начинает приносить прибыль. Кроме того, новичок неловкими действиями не испортит отношений с клиентом, так как уже знает, что делать в любых конфликтных и проблемных ситуациях.
  • Доверие заказчиков. Стандарты обслуживания клиентов позволяют последним чувствовать уверенность в компании – где бы ни находился заказчик, он всегда легко узнает «свою» компанию по брендовым особенностям и может быть абсолютно уверен, что в маленьком городке его обслужат так же качественно, как в городе-миллионнике, потому что в компании все хорошо знают свою работу. Значит, такой компании можно доверять.

Каким критериям должны соответствовать стандарты обслуживания клиентов

  • Конкретность. Поскольку стандарты качества обслуживания клиентов создаются для контроля деятельности определенной группы людей, они должны быть просты и понятны каждому члену этой группы независимо от его возраста, опыта работы, образования и других факторов. Не должно быть расплывчатых, нечетких, допускающих разное толкование формулировок. Так, если создается стандарт освещенности помещения, недостаточно написать, что в нем «должно быть светло в любое время суток с помощью осветительных приборов». Это сразу рождает ряд вопросов и непонимание – что значит «светло»? Какие именно осветительные приборы можно использовать в разное время дня? Считается ли нарушением применение всех приборов в ясную погоду, и если да, то будет ли наказан ответственный за помещение? Поэтому при составлении стандарта на освещение всегда четко указывается, какие осветительные приборы, в какое время суток и в какую погоду должны работать.
  • Измеряемость. Стандарт обслуживания клиентов не может содержать таких оценок, как «быстро», «медленно», «оперативно» и т.п. Например, на входящий звонок менеджер не должен ответить «быстро» — это понятие растяжимое. Правильно будет указать, что менеджер должен ответить на входящий звонок в течение 7 секунд.
  • Реальность исполнения. Прежде чем вводить стандарты обслуживания клиентов, удостоверьтесь, что вы обладаете необходимыми ресурсами для их исполнения. Убедитесь, что сотрудники обеспечены необходимым инструментарием для работы. Если в какой-то момент работник обнаружил взаимоисключающие или спорные понятия и определения – немедленно отреагируйте и исправьте недочет.
  • Прозрачность для сотрудников. Поскольку стандарты обслуживания клиентов создаются для повышения эффективности работы компании в целом, необходимо довести эту информацию до каждого менеджера. Проще всего объяснить это новичкам, поскольку, приходя в организацию, они сразу принимают «условия игры». Наиболее сложно бывает с введением стандартов для «старожилов» — привыкнув работать по своей системе, они зачастую не признают никаких нововведений. Объясните, как происходящее скажется на лояльности клиентов, какие проблемы могут возникнуть в случае несоблюдения стандарта (не у менеджера, а в первую очередь у клиента).
  • Актуальность. Стандарты обслуживания клиентов должны коррелировать с задачами компании в целом, как на сегодняшний день, так и в перспективе. Поэтому в случае необходимости их нужно оперативно менять, дополнять, улучшать. Но необходим взвешенный подход – слишком частые перемены вносят дисбаланс в коллектив, у персонала может сложиться впечатление, что «начальство само не знает, чего хочет».
  • Предоставление сотрудникам самостоятельности в пределах их полномочий. Как бы ни хотелось, предусмотреть абсолютно все нюансы работы с клиентами не сможет ни один стандарт. Поэтому у сотрудников должны оставаться возможности для творчества и личностного контакта с заказчиком. Предусмотрите некоторую вариативность – если менеджер долгое время работает с клиентом, он способен принять правильное решение из предложенных в соответствии с его потребностями и характером.
  • Комплексность. Вся деятельность компании должна быть максимально стандартизирована. Это касается всех отделов, а не только непосредственно менеджеров. Например, если компания занимается подключением интернета, то помимо специалиста, предлагающего услугу, в оформлении и выполнении заявки участвуют диспетчер, техники-исполнители и др. Формировать стандарты обслуживания нужно для всех сотрудников, задействованных в процессе.
  • Экономическая целесообразность. Выполнение стандартов не должно быть для компании убыточным.
  • Рекомендуемый критерий: соблюдение единой структуры стандартов для всех должностей.

Как происходит разработка стандартов обслуживания клиентов в компании

Процесс начинается с назначения рабочей группы и непосредственного руководителя проекта. Наиболее компетентными являются кадровики и маркетологи, также рабочая группа должна включать сотрудников отдела продаж как наиболее «погруженных» в ситуацию. В команде обязательно должен быть представитель из числа «рядовых» менеджеров — с его помощью можно максимально учесть все нюансы работы продажников. Далее – действуем по плану.

  1. Руководителя проекта необходимо наделить полномочиями по сбору информации, назначению совещаний группы.
  2. С группой составляется и обсуждается план действий по разработке стандартов обслуживания клиентов. Назначаются ответственные за каждый участок работы и график выполнения работ.
  3. Идет поэтапное обсуждение работы. Все промежуточные итоги фиксируются и анализируются.
  4. Оформляется окончательный вариант проекта, который передается на рассмотрение всем сотрудникам компании. На этом этапе руководство вносит в план исправления и предложения, и важно максимально тактично и с соблюдением интересов всех работников рассмотреть все пожелания. Зачастую на этом этапе топ-менеджер допускает ошибку, которая впоследствии может свести на нет все усилия: что называется, «давит авторитетом». Лучше поступить демократично – довести до сведения всех участников рабочей группы предложения и добавления, дать время на раздумье и провести тайное голосование. Доверие, которое руководитель окажет на этом этапе, дополнительно стимулирует сотрудников, повысит их лояльность к компании. Кроме того, исполнять стандарты будут менеджеры, и к их мнению нужно прислушиваться.
  5. После внесения всех добавлений и предложений готовый стандарт обслуживания клиентов поступает генеральному директору (или иному лицу, осуществляющему общее руководство в компании). На этом этапе внести коррективы может уже руководитель, а принять или не принять их – определит тайное голосование, в котором на этот раз будут участвовать начальники структурных подразделений.

Из каких этапов состоит разработка стандартов обслуживания клиентов

Этап 1. Определяем показатель, по которому компания опережает конкурентов. Он станет краеугольным камнем при разработке стандартов обслуживания клиентов.
Можно выделить три основных преимущества.

  1. Соотношение «цена — качество»

Выбираем, если компания реализует товар с оптимальным набором качеств за минимальную стоимость. Наш потребитель — экономный человек, который в товаре или услуге превыше всего ценит практичность. При разработке стандартов обслуживания особый упор делается на все, что помогает снизить стоимость товара (услуги). Немаловажно подчеркнуть простоту обслуживания, скорость получения товара (услуги), его (ее) долговечность или протяженность во времени.

  1. «Лучший в линейке подобных»

Используем, если товар (услуга) обладает одним или несколькими уникальными качествами, параметрами, свойствами, не представленными у конкурентов. Наш потребитель предпочитает надежность, но ему также важны престиж и возможность проявить индивидуальность.
В данном случае стратегия обслуживания клиентов во многом «завязана» на менеджере – он должен досконально знать свойства «своего» товара, а также аналогов, чтобы проводить сравнительный анализ для клиента. Также специалист должен «знать клиента в лицо» — кто тот человек, которому мог бы потребоваться именно ваш товар? Кроме того, важно, чтобы менеджер не переусердствовал в стремлении продать лучшее, пользуясь тем, что покупатель не слишком обращает внимание на цену.

  1. «Близость к потребителю»

Предполагает индивидуальный подход к каждому клиенту. Наш заказчик ценит внимание, искренность. Он отдаст должное новинкам, которые предложит компания, предвосхищая его запросы и потребности, но не будет сорить деньгами, стремясь приобрести самое новое и престижное.
Главенствующую роль при такой стратегии играет продавец товара (услуги). Он должен быть психологом, уметь поддержать разговор с заказчиком на любые темы, ненавязчиво собрать информацию о нем, нужную для продажи товара.
Этап 2. Организационная структура, выбор должностей.
Определившись с конкурентным преимуществом, выбираем сотрудников, для которых будут разработаны стандарты обслуживания клиентов. Обратите внимание на следующее.

  • В первую очередь определить стандарты обслуживания клиентов нужно для «технических» специалистов, сотрудников низшего звена. Это те работники, которые ежедневно повторяют одни и те же действия при работе с клиентами (например, «холодные звонки»). Создать стандарты обслуживания клиентов для таких работников относительно просто, равно как и внедрить систему стандартов. Как правило, в работе таких сотрудников отсутствует или почти отсутствует творческая составляющая и нет функции принятия решений.
  • Создать стандарты обслуживания клиентов для руководящих работников, начиная с начальника отдела, практически невозможно. Можно лишь создать общий стандарт для всего руководства, который будет включать в себя технические стороны работы, принципы ведения и сдачи отчётности.

Этап 3. После выбора типа преимущества сформулировать модель «идеального обслуживания».
Если до введения стандартов обслуживания клиентов у компании имелись кодекс корпоративной этики, миссия и перечень ценностей, используйте эти данные.
Моделей должно быть две: идеальная организация в целом и идеальная работа конкретных сотрудников на занимаемых ими должностях.
Для первой модели отвечаем на ряд вопросов:

  • Какой должна быть наша компания в глазах клиентов?
  • Как должны выстраиваться отношения между работниками компании?
  • Как должны выстраиваться отношения между руководящим составом и исполнителями?

Вопросы для второй модели:

  • Как должен выглядеть сотрудник компании перед клиентом? (внешний вид и модель поведения)
  • Каковы отношения между клиентом и отдельным сотрудником, их характер.
  • Какие ситуации возможны в работе с клиентом?
  • На каком этапе конкретный работник приступает к общению с клиентом (например, в начале переговоров или на завершающей стадии).
  • Нестандартные ситуации, возникающие при общении с клиентом.
  • Круг обязанностей по содержанию помещения и инструментария для каждой должности (кабинет, офисная техника).
  • Пакет документов для каждой должности.

При разработке моделей необходимо не только учитывать мнение всех задействованных сотрудников компании и ее руководства, но и привлечь к процессу заказчиков, особенно для формирования первой модели. К слову, некоторые компании учитывают также модели конкурентов, для чего специально общаются с ними под видом клиентов. Разумеется, во внутреннюю «кухню» обычного заказчика не пустят, но всё же таким образом можно выявить раздражающие или, наоборот, располагающие к общению детали, новшества.
Этап 4. Сформировать общие для всех сотрудников стандарты обслуживания клиентов.
На этом этапе нужно создать определенную субкультуру, уникальную для вашей организации, но основанную на принципах делового этикета, работы с возражениями и претензиями, корпоративной этике.
Этап 5. Сформировать уникальные стандарты обслуживания клиентов для каждой конкретной должности, участвующей в процессе работы с клиентом.
На данном этапе необходимо буквально «по полочкам» разложить весь производственный процесс. В качестве шаблона можно использовать следующее деление.

  1. Внешние стандарты обслуживания клиентов.

Это те стандарты, которые клиент видит: вид, форма, цвет помещения, оборудования, техники, в котором идет работа, а также собственно процедура общения.

  1. Внутренние стандарты обслуживания клиентов.

В эту группу входят стандарты, которые клиент не видит, хотя может лицезреть результат их выполнения (например, если речь идет об уборке помещений для работы – магазина, офиса, отделения банка). Также в эту группу входят стандарты оформления документов.

  1. Технологические стандарты (регламенты работы сотрудников).

Пошаговая инструкция: как эффективно внедрить стандарты обслуживания клиентов

Чтобы внедрение стандартов обслуживания клиентов прошло гладко, нужно делать это на этапе образования компании. Тогда персонал воспримет этот как нечто само собой разумеющееся. Однако многие предприятия и организации образовались задолго до того, как в России стало нормой введение стандартов обслуживания клиентов. В таких компаниях редко обходится без открытого и скрытого сопротивления сотрудников новшествам, которые внедряются руководством. Давайте поговорим о том, как внедрить стандарты обслуживания клиентов максимально эффективно и минимизировать сопротивление сотрудников.

Шаг 1. Доводим стандарты до персонала

Помните: для того чтобы корпоративные правила работали, нужно, чтобы все сотрудники приняли их, а не просто «смирились» под нажимом руководства. А для принятия необходимо понимание — важно довести до каждого работника, начиная от генерального директора и заканчивая приходящей техничкой, почему необходимо соблюдать стандарты обслуживания клиентов. Возможно, что придется прибегнуть к непопулярным мерам, чтобы повлиять на тех, кто особенно упорствует. Но важно не перегнуть палку, а действительно разобраться, с чем вы имеете дело: это упрямое нежелание покидать зону комфорта и консерватизм, или всё-таки у сотрудников действительно есть основания не принимать стандарты обслуживания клиентов в том виде, в каком вы их предлагаете?

Шаг 2. Проводим собрание сотрудников

Необходимо провести общее собрание сотрудников и разъяснить перспективы. Говорите не о том, какие кары грозят сотруднику, который не хочет работать по новым правилам. Расскажите о перспективах компании, о позитивных последствиях, разъясните, что игнорирование изменений отрицательно скажется на работе предприятия в целом, а значит, и на каждом его работнике. Обязательно распечатайте стандарты для каждого сотрудника, которому предстоит по ним работать, а итоги общего собрания запротоколируйте и раздайте работникам на подпись.

Шаг 3. Устанавливаем «переходный период»

Не пытайтесь ввести стандарты обслуживания клиентов, что называется, одним днем. В данном случае шоковая терапия не лучший выход. Установите срок, в течение которого сотрудники должны будут изучить новые правила, проведите несколько тренингов. Не наказывайте сразу тех, кто допускает ошибки, – разъясняйте и поправляйте. Но границы «переходного периода» должны быть четко очерчены и доведены до сведения каждого сотрудника.

Шаг 4. Проверяем усвоение сотрудниками информации

По истечении переходного периода проведите тестирование для сотрудников по новым стандартам обслуживания клиентов. Не спешите наказывать тех, кто показал наихудший результат, дайте им пару дней на подготовку, а потом проведите «переэкзаменовку». К этому моменту сотрудники должны усвоить – им придется работать по новым правилам. Отговорки «Я не понял», «Это нужно делать иначе» уже не принимаются – разъяснения можно было получить в переходном периоде, а предложения принимались на этапе подготовки и также в течение переходного периода.

Шаг 5. Разрабатываем меры взыскания

Будьте готовы к тому, что вам придется наказывать особенно упорствующих сотрудников. В данном случае вас не должны останавливать ни их былые заслуги, ни другие субъективные причины. Заранее продумайте систему наказаний – это могут быть штрафы, выговоры, лишение бонусов, премий, льгот и т.д. Возможно, что вам придется даже расстаться с несколькими работниками. И расставание будет неприятным, учитывая, что в данном случае коллектив скорее всего будет на их стороне («Придумали ерунду, да еще уволили из-за нее заслуженного сотрудника!»). Но даже самые горячие головы, как правило, остывают, если видят, что вы настроены серьезно.

Шаг 6. Требуем выполнения стандартов

Требуйте выполнения стандартов обслуживания от всех звеньев вашей производственной цепочки. И одинаково серьезно контролируйте всех участников процесса. Например, если вы требуете от менеджера повышения количества продаж домашнего интернета, то вы должны быть уверены, что техническая служба, которая работает непосредственно на месте подключения, справится с увеличившимся объемом работы. Все требования стандартов обслуживания клиентов должны быть физически выполнимы.

Шаг 7. Контролируем соблюдение стандартов

Первое время, пока сотрудники еще недостаточно освоились с новыми требованиями, могут быть срывы, попытки «под шумок» перейти на «старую», привычную им схему. Контролируйте сами, требуйте того же от руководителей подразделений, назначьте ответственных непосредственно из числа исполнителей, чтобы они докладывали вам о соблюдении стандартов обслуживания клиентов. Это – меры внутреннего контроля. Совмещайте их с методами внешнего контроля (например, воспользуйтесь услугой «тайный покупатель»).

Шаг 8. Анализ стандартов

Вам не нужен контроль ради контроля, анализируйте полученные результаты и обязательно действуйте на их основании — поощряйте, штрафуйте, проводите дополнительное обучение. Возможно, целесообразно что-то изменить в стандартах обслуживания клиентов, а может быть, вы чего-то не учли на этапе подготовки и стандарты нуждаются в дополнениях.

Стандарты обслуживания клиентов по телефону: основные правила и принципы

Правило 1. Доброжелательность. Специалист компании должен быть настроен более позитивно, нежели клиент.
Правило 2. Активность. Сотрудник компании инициативен, держит нить беседы в своих руках, предупреждает вопросы и пожелания клиента. Он не ждет вопросов – он сразу дает максимально полную информацию.
Правило 3. Внимательность. Важно не просто донести до клиента информацию, но и сделать этот так, чтобы она нашла обратную реакцию. Поэтому сотрудник компании должен «подстраиваться» под клиента – говорить быстрее или медленнее в зависимости от того, насколько быстро клиент усваивает, дать возможность законспектировать информацию, если есть необходимость.
Правило 4. Корректность. Сотрудник компании обязан сохранять спокойствие, даже если ему попался не самый приятный клиент. В голосе не должно быть и намека на усталость, грубость, раздражение, тон не должен быть менторским.
Правило 5. Выразительность. Информация без эмоциональной окраски плохо воспринимается клиентом. Нужный эффект достигается двумя способами: во-первых, сотрудник должен сам быть специалистом в обсуждаемом вопросе, и во-вторых – чисто технически, с помощью расстановки интонационных ударений, энтузиазма в голосе (но без фальши).

Принципы обслуживания клиентов по телефону:

  • уверенный голос;
  • четкая дикция;
  • спокойное дыхание;
  • правильный темп речи;
  • улыбка;
  • концентрация на разговоре;
  • правильная осанка;
  • отсутствие ненужных шумов.

Чего не должно быть в телефонной коммуникации:

  • нотки раздражения;
  • повышения голоса с целью «приструнить» клиента;
  • жевания;
  • если клиент плохо усваивает информацию, в голосе сотрудника не должно быть ноток превосходства и поучительства;
  • грубости даже в ответ на грубость;
  • перехода на своего рода «интимность»: флирт, посторонние разговоры.

Как проверить, эффективны ли стандарты обслуживания клиентов в магазине, с помощью метода mystery shopping

Система «Тайный покупатель» позволяет проверить, как выполняются стандарты обслуживания в каждой конкретной торговой точке, а также рассмотреть техническую возможность применения их в конкретном месте.
Как правило, в каждой торговой точке с течением времени формируется собственный стиль обслуживания покупателей: под влиянием руководства, исходя из характера и профессионализма сотрудников и администратора, специфики клиентов, времени существования торговой точки – факторов много. И порой они не имеют ничего общего со стандартами обслуживания клиентов, принятыми в компании. На практике работа по системе «тайный покупатель» начинается с «пилотной» проверки, о которой сотрудников торговой точки не предупреждают. Довольно часто такой контроль дает настолько «ужасный» результат, что руководству впору закрывать точку и распускать весь коллектив. Однако на этом этапе нужно сохранить хладнокровие. Во-первых, разработанные компанией стандарты обслуживания клиентов – это пока еще идеальная модель, к которой компания должна стремиться. А во-вторых, сотрудников не обучали, и вряд ли у руководства есть моральное право требовать от них соответствия корпоративным стандартам обслуживания клиентов.
Как бы то ни было, после проведения пилотной проверки у руководителя есть полная информация как о существующем состоянии дел, так и о возможности его улучшить. Если в ходе проверки выясняется, что у магазина нет физической возможности соответствовать стандартам обслуживания клиентов, то руководитель обязан либо принять меры и обеспечить такую возможность, либо изменить стандарты.
Во второй раз тайный покупатель действует уже после обучения, тестирования, «переходного периода». Но если на первом этапе в его задачу входила проверка магазина в целом, то в этот раз задача усложняется – теперь ему нужно проверить каждого продавца. После этой проверки уже можно, например, «вызывать на ковер» проштрафившихся сотрудников – руководитель сделал все от него зависящее, чтобы каждый продавец мог понять, принять и использовать на практике стандарты обслуживания клиентов.

Стандарты обслуживания клиентов: примеры для разных должностей

Давайте рассмотрим основные процессы, которые можно стандартизировать.
Пример 1.
Менеджер по продажам:

  • Контакт с клиентом: разговор по телефону, лично или через электронные средства связи.
  • Презентация: информация о товаре, уникальных характеристиках т.д.
  • Сопровождение: алгоритм, документация и т.д.
  • Работа с возражениями: типовые возражения, типовые ответы, анализ нестандартных и новых возражений.
  • Встречи: корпоративы, тренинги и т. д.
  • Территория: поддержание в определенном порядке комнат для переговоров.

Пример 2.
Секретарь:

  • Работа с телефонными звонками: типовое приветствие, оказание консультационных услуг и проч.
  • Прием: как встретить (проводить) клиента, как организовать период ожидания в приемной (презентация буклета, каталога компании) и проч.
  • Документооборот.
  • Общение в компании: взаимодействие с отделами, сбор и передача входящей и исходящей корреспонденции.

Пример 3.
Маркетолог:

  • Контакт с клиентом: разговор по телефону, лично или через электронные средства связи.
  • Презентация: информация о товаре, уникальные характеристики и т.д.
  • Анализ: тестирование степени лояльности к компании, типовые анкеты, опросники и проч.
  • Внутрикорпоративный маркетинг.
  • Праздники: типовые формы поздравлений через средства связи, лично, типовые подарки и проч.
  • Выставочная деятельность: оформление, работа с потенциальным клиентом вне выставки в неформальной обстановке и проч.
  • Территория: поддержание территории для встреч с клиентами и презентации продуктов.
  • Образование: разработка обучающих программ для новичков и проч.

Типичные ошибки при разработке и внедрении стандартов обслуживания клиентов

Ошибка № 1. Недостаточная клиентоориентированность: не учтены потребности клиента, предложен продукт пусть качественный, но не пользующийся спросом в данный период времени (в данной местности и т.п.).
Ошибка № 2. Отсутствие конкретики – стандарты обслуживания клиентов состоят из общих фраз, которые могут быть истолкованы двояко или вообще не понятны.
Ошибка № 3. Собственно неправильные стандарты – при разработке где-то была допущена системная ошибка, и в итоге стандарты обслуживания клиентов неэффективны.
Ошибка № 4. Стандарты не поняты сотрудниками, и если исполняются, то только «для галочки», без осознания их необходимости.
Ошибка № 5. Сами по себе стандарты хороши, но не были должным образом внедрены (нет материальной базы для внедрения, например).
Ошибка № 6. Нет планомерной и прозрачной схемы контроля за выполнением.

Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах. Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям.

С нами можно связаться:

Подписывайтесь на YouTube-канал Евгения Котова о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.

До новых встреч!