Из этой статьи вы узнаете:

  • Как и зачем разрабатывать систему мотивации персонала
  • Как разработать лучшую систему мотивации персонала
  • Как разработать систему мотивации персонала и сделать ее эффективной

Для того чтобы деятельность компании была коммерчески успешной, необходимо грамотное применение различных управленческих методов и инструментов. Одним из таких механизмов, способствующих процветанию фирмы, является система мотивации персонала, которая не только повышает производительность труда каждого конкретного работника, но и делает управление более эффективным. В нашей статье мы постараемся дать ответ на вопрос о том, как разработать систему мотивации персонала и оптимально использовать ее на практике.

Как и зачем разрабатывать систему мотивации персонала

Работники, которые трудятся исключительно «за идею» и на энтузиазме, – мечта любого управленца. Однако в условиях современного мира такого просто не бывает: персонал всегда нуждается в стимулировании. Система мотивации, которую приходится разрабатывать каждой организации, служит для того, чтобы побудить сотрудников выполнять планы, решать поставленные задачи и достигать целей. В нее входят как материальные поощрения, так и нематериальные способы стимулирования.

Благодаря правильно разработанной системе мотивации персонала можно добиться следующих результатов:

  • цели каждого служащего интегрируются в общие задачи его отдела и всего предприятия;
  • меньше времени, денег и усилий тратится на поиск, наем и адаптацию нового персонала;
  • благодаря мотивации работники фирмы становятся сплоченной командой, в которой ценят каждого человека, у всех есть желание трудиться для общего результата;
  • сокращается текучка кадров, поскольку высококлассные профессионалы держатся за свои места.

Низкие зарплаты являются основной проблемой системы мотивации персонала. Разрабатывая систему стимулирования сотрудников, имейте в виду, что оклады должны соответствовать средним по рынку величинам в данной сфере, иначе люди будут стремиться уйти на более высокооплачиваемые места. Поэтому нужно постоянно отслеживать рыночный уровень зарплат, чтобы понимать, какая денежная мотивация будет адекватной для вашего персонала.
Вторая типичная причина неэффективности систем стимулирования состоит в том, что поощрения не соотносятся со стратегическими целями фирмы. Например, премии не являются наградой за действия, способствующие решению наиболее приоритетных задач компании.

Чтобы разработать такую систему мотивации персонала, которая служит целям предприятия, а не существует сама по себе, необходимо, во-первых, ясно определить эти цели, во-вторых, разделить их на подцели и поручить различным подразделениям, в-третьих, назначить сроки выполнения подцелей и критерии вознаграждения за них. Это сделает схему стимулирования прозрачной для сотрудников.
Чтобы создать действенную систему мотивации, необходимо основываться на трех аспектах – финансовом, нефинансовом и совокупном. Что касается финансового аспекта, главное в нем – прозрачность и доступность для персонала: каждый служащий должен понимать, чем обусловлена величина его оклада, как рассчитываются премии и т. д.

Нематериальный аспект мотивации – это все факторы, влияющие на выбор работником той или иной компании для трудоустройства. Это цели фирмы, ее миссия и ценности, кадровая политика, особенности внутрикорпоративных коммуникаций и обратной связи.
Совокупный аспект мотивации персонала включает в себя весь спектр социальных благ и бонусов: страховка, повышение квалификации и профессиональная подготовка, возмещение текущих рабочих затрат, обеспечение питанием, напитками. Эти факторы сильно влияют на эффективность сотрудников.
Чтобы разработать адекватную систему мотивации персонала, кадровая служба компании должна тесно взаимодействовать с руководителями подразделений.

Как разработать систему мотивации персонала

Любая система мотивации персонала должна отвечать ряду требований:

  1. Объективность. Величина вознаграждения трудящегося определяется по итогам честной, непредвзятой оценки его труда.
  2. Предсказуемость. Персонал должен четко понимать, как связано его вознаграждение с результатами труда.
  3. Адекватность. Труд должен оплачиваться в соответствии с опытом и профессиональным уровнем работника, а также исходя из его вклада в результат деятельности всего коллектива фирмы.
  4. Своевременность. Достигнутый результат должен вознаграждаться сразу же. Если нет возможности выплатить работнику деньги, то его вклад нужно хотя бы учесть, чтобы поощрить впоследствии.
  5. Значимость. Хороша только та финансовая мотивация, которая имеет значение для трудящегося.
  6. Справедливость. Принцип назначения вознаграждений должен быть ясен каждому работнику и отвечать критерию справедливости (в том числе по мнению самого сотрудника).

Данные требования кажутся простыми и само собой разумеющимися, но это не значит, что их можно игнорировать. На практике неправильная система стимулирования демотивирует персонал и ведет к нестабильности, а производительность труда от этого падает гораздо сильнее, чем при полном отсутствии каких-либо разработанных схем поощрения.

Мотивация персонала бывает следующих видов:

Система материальной стимуляции


Материальная мотивация бывает прямой и косвенной: первая – это денежное вознаграждение за труд, а вторая – все остальные меры, называемые социальным пакетом (компенсацией).

Разрабатывая алгоритмы расчета выплат, необходимо стремиться к балансу между запросами подчиненных и возможностями нанимателя:

  • Руководитель компании заинтересован в том, чтобы оплата труда соответствовала фактическим результатам.
  • Персонал хочет получать за свою работу больше, чем это необходимо для восстановления сил и ресурсов, затрачиваемых на нее. Если зарплата не покрывает даже базовых потребностей человека, он не сможет выполнять свои обязанности на должном уровне.

Оплата труда может быть сдельной и повременной. Для конкретного предприятия можно разработать такие варианты расчета выплат, которые объединяют в себе обе этих разновидности для того, чтобы система стимулирования была максимально эффективной.

К косвенной материальной мотивации персонала относятся следующие меры:

  • обязательные компенсации по Трудовому кодексу РФ (больничные, отчисления в ПФР, ежегодные оплачиваемые отпуска);
  • компенсации по инициативе самого работодателя (ДМС, страхование жизни, возмещение расходов на мобильную связь, транспорт и обеды, санаторное лечение для сотрудников и членов их семей, медицинское обслуживание бывших работников, ушедших на пенсию).

Система нематериальной мотивации персонала


Помимо окладов, премий и бонусов, в компании должна быть также разработана система нематериальной мотивации персонала. Она должна основываться на господствующих в коллективе мотивах и потребностях конкретных служащих и включать в себя:

  • карьерные перспективы;
  • возможность работать по гибкому графику;
  • планирование отпусков с учетом пожеланий сотрудников;
  • организацию конкурсов среди персонала;
  • благодарности (за выполнение плана, за успешный проект);
  • выпуск внутрикорпоративной газеты или наличие Доски почета, где отмечены лучшие работники;
  • тимбилдинг, корпоративные мероприятия (тренинги и т. п.);
  • награждение персонала подарками на крупные праздники.

Эффективность системы мотивации сотрудников достигается при выполнении следующей последовательности шагов:

  1. Четко пропишите структуру кадров с однородными группами служащих, установите размер оклада для каждой из них.
  2. Распределите между департаментами и отдельными работниками задачи, способствующие достижению стратегических целей фирмы (это нужно для расчета премиальной части зарплат при выполнении неких показателей эффективности).
  3. Подготовьте методы мотивации персонала (сами схемы расчета премиальной части зарплат).

Основные ошибки в разработке системы мотивации персонала

Ошибка №1. Разрабатывать системы стимулирования так, чтобы всегда была возможность наказать лишением премии любого сотрудника по указанию главы предприятия. Вследствие резко понизившейся зарплаты этот человек, скорее всего, уволится по собственному желанию.

В данном случае мотивация персонала превращается в свою противоположность. Вместо того чтобы стимулировать работников на получение высоких результатов, она превращается в угрозу (материальных убытков, увольнения).
Два данных несовместимых управленческих инструмента – награда за хороший труд и наказание за невыполнение трудовых обязанностей – объединяют в единую систему мотивации из-за непонимания их специфики. Причины этого, как правило, лежат в низкой компетентности руководителя в том, что касается планирования производственной деятельности и технологий кадрового менеджмента.

Ошибка №2. Менеджер сумел разработать мотивационные показатели для своих подчиненных, но не для себя лично.

В чем здесь проблема? Видимо, в том, что руководитель подразделения разграничивает задачи для себя и для своих сотрудников. Это происходит, когда в компании не сложилось четкой системы управления по целям, и менеджеры не понимают, как им оценивать эффективность собственного труда и какой вклад они вносят в деятельность организации. В подобных случаях оценочные показатели для работников оказываются формальными и не отвечают актуальным стратегическим целям и задачам компании.
Как правило, разработать и внедрить систему мотивации персонала поручают HR-менеджерам. Но они далеко не всегда разбираются в технологической специфике деятельности компании и не могут правильно и исчерпывающе определить мотивационные показатели для каждого из подразделений. Кроме того, менеджеры по персоналу и сами нуждаются в обучении использованию систем стимулирования в управлении кадрами. В довершении всего, руководители многих отечественных компаний относятся к подобным методам управления очень настороженно и пренебрежительно.

Ошибка №3. Разработанная система мер является надуманной, искусственной и прикрывает желание руководства сэкономить на выплатах персоналу.

Подобную ситуацию может породить нарушение двух основных принципов, согласно которым создают системы стимулирования: практическая достижимость требуемых показателей и действительно мотивирующие меры. В ряде случаев начальство специально устанавливает заведомо нереальные планы, и работники, попробовав выполнить их, очень быстро разочаровываются и демотивируются. Это не значит, впрочем, что нужно занижать планку требований: следует стремиться к их адекватности.
Задача премирования – укрепить авторитет руководства фирмы (а не вызвать смех и горькую иронию у сотрудников, получивших жалкие мизерные суммы в качестве премий). Эффективная система мотивации не требует частого и крупного материального поощрения персонала. Оптимальным является, как показала российская и зарубежная практика, выдача премий раз в год или поквартально: такая мера стимулирования действительно воодушевляет работников и повышает производительность труда.

Ошибка №4. Была подготовлена и принята новая система стимулирования персонала, но затем ее перестали применять, поскольку в ней видели не пользу, а только лишние усилия, и бухгалтерия тоже была против этой схемы.

Трудовой и Налоговый кодексы РФ в их актуальных версиях требуют детальных обоснований для всех выплат, которые не охватываются тарифной сеткой оплаты труда. Приходится разрабатывать огромное количество пояснений, готовить множество нормативных документов. Если этого не сделать, затраты придется учитывать как прибыль, а не как расходы.
Вследствие этого компании с белой зарплатой очень неохотно применяют сдельную и сдельно-премиальную системы вознаграждений. Государственная фискальная политика в отношении коммерческих фирм порождает массу дополнительных хлопот для предприятий, которые разрабатывают и внедряют схемы мотивации персонала с использованием этих форм оплаты.

Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах. Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям.

С нами можно связаться:

Подписывайтесь на YouTube-канал Евгения Котова о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.

До новых встреч!