Из этой статьи вы узнаете:

  • Как контролировать менеджера по продажам
  • Какие инструменты для ежедневного контроля существуют
  • Какие ошибки в этом процессе чаще всего допускают руководители

Как контролировать менеджера? Этим вопросом задаются все начальники отделов продаж. Как проверять специалистов и что именно нужно контролировать? Время прихода менеджера на работу? То, чем он занят в текущий момент? Или контролировать необходимо только достигнутые за месяц результаты?
На практике оказывается так, что тактики, позволяющей контролировать все, не существует: и первый, и второй вариант имеют свои недостатки. Давайте разбираться, как контролировать менеджеров по продажам максимально результативно, и какие факторы на это влияют.

Как контролировать менеджера по продажам

Если контролировать каждый шаг менеджеров, это расхолаживает их и лишает собственной инициативы: люди вообще перестают думать и вырабатывать собственные решения, по любому вопросу обращаются к руководству. К тому же, такая тактика очень ресурсозатратна для самого начальника.
Но есть и другой вариант: контролировать только результаты работы – например, фиксировать показатели продаж в конце каждого месяца. Но такой контроль постфактум подходит не для всех сфер деятельности (бывают ситуации, когда требуется оперативное вмешательство топ-менеджера, и если время упущено, то контролировать что-либо уже бесполезно, можно только смириться со случившимся).

Как некомпетентность ваших сотрудников влияет на доход? Узнайте на тренинговой программе «ШКОЛА ТРЕНЕРОВ».

Для начала давайте разберемся, чем отличаются результат и процесс.
Результатами являются все отдельные конкретные достижения, полученные на текущий момент, и измерение той части работы, которую еще осталось сделать для достижения намеченного результата.
Процесс же – это просто деятельность, в ходе которой промежуточные достижения не фиксируются, показатели не замеряются, оставшиеся этапы никак не обозначаются.
Вот как они будут различаться на простом примере:
Результат: за день я успел разгрузить пятую часть грузовика со щебнем. За четыре дня доразгружаю весь остальной объем.
Процесс: я сегодня весь день занимался разгрузкой щебня, сделал много, но и осталось тоже много.
Каким бы нелепым ни казался второй вариант, менеджеры нередко выбирают именно его, когда приходит время отчитываться о проделанной работе:

  • «Сегодня был прекрасный день, я вел переговоры с двумя клиентами и практически убедил их купить».
  • «Этот заказ на миллион рублей вот-вот достанется нам, я уверен».
  • «Они точно должны купить в ближайшее время, мы ведем переговоры об этом уже два месяца».

Такие отчеты с упором на процесс – формальны, субъективны и довольно бесполезны на практике, поскольку не сообщают никакой конкретной информации ни о том, что сделано, ни о перспективах достижения конечной цели. Как же контролировать работу менеджеров так, чтобы они давали более внятные отчеты?
А это очень просто. Избавить рядовых менеджеров от необходимости постоянно отчитываться. Какой смысл руководителю в таких отчетах, если они превращаются в отписки, выражение личных мнений менеджеров по поводу текущих сделок и продаж в целом, описание их взаимодействия с клиентами?


Контролировать следует только объективные и измеримые показатели воронки продаж. Весь процесс сделки состоит из нескольких основных этапов:

  1. Выйти на контакт с лицом, принимающим решения.
  2. Вызвать у него интерес.
  3. Назначить встречу.
  4. Получить от него техническое задание.
  5. Подготовить коммерческое предложение.
  6. Обговорить условия и прийти к согласию сторон.
  7. Подписать договор.

В рамках подхода с упором на результат менеджер фиксирует только те действия, которые он совершил по отношению к клиенту, и стадию, в которой находятся переговоры. Все эти сведения от разных менеджеров стекаются к руководителю, и он получает целостную картину того, сколько потенциальных сделок сейчас прорабатывают его менеджеры и на каких этапах они находятся. Это позволяет руководителю отдела продаж быстро ориентировать в ситуации и контролировать ее.

Почему сотрудников можно и нужно обучать? Узнайте на тренинговой программе «ШКОЛА ТРЕНЕРОВ».

Контроль из формального и неясного становится четким и количественным. Например, 10 новых клиентов первого этапа означают, что менеджер сделал 10 результативных холодных звонков. А если за день 10 клиентов перешли из одного этапа на другой, это свидетельствует о том, что менеджеры работали с ними. Таким способом можно контролировать деятельность любого менеджера еще до того, как он довел до конца хотя бы одну сделку.
Такая тактика управления сродни игре в нарды: нужно стремиться к тому, чтобы все фишки потихоньку двигались по доске, а не пытаться любыми силами продвинуть какую-то одну. При этом, в отличие от игры, работа менеджера не ограничена набором фишек – он имеет возможность вовлекать в нее все новые «фишки» (то есть клиентов).
Руководителю отдела продаж важно контролировать следующие показатели:

  • число клиентов, находящихся в процессе переговоров с менеджерами;
  • быстроту их перемещения с одной стадии на другую;
  • проблемные стадии, на которых заказчики застревают надолго.

Менеджеры при этом не отвлекаются на составление отчетов и продолжают работать с клиентами как обычно, а руководитель сам контролирует их работу в режиме реального времени и даже может прогнозировать возможные результаты усилий каждого специалиста.

Инструменты, помогающие эффективно контролировать работу менеджера

  1. CRM и запись звонков.

CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами) может быть любой, но она обязательно должна содержать четкую разбивку хода продажи на этапы. Руководитель контролирует изменения, происходящие на каждом этапе (а не проверяет дотошно время прихода менеджеров в офис или занимается блокированием соцсетей). Промежуточные результаты наглядно отражают ход взаимодействия с каждым клиентов и личную активность менеджера. Конечные результаты тоже будут весьма обнадеживающими.
Не следует увлекаться техническими методами слежки за менеджерами (просмотром экрана, установкой видеокамер и подслушивающих устройств в офисе). Такие жесткие меры имеют смысл для крупных компаний и организаций с высокой секретностью, где необходимо контролировать распространение информации, но не важны личная инициатива и командный дух; и плохо подходят для малых и средних коммерческих фирм.

  1. Кейлоггеры (программы или устройства, фиксирующие все действия пользователя с мышью и клавиатурой – нажатия кнопок, перемещения и др.).

Перед установкой кейлоггеров на компьютеры менеджеров руководитель обязан их предупредить об этом, причем желательно «продать» сотрудникам это нововведение. Например, внедрить дополнительные бонусы для менеджеров (бесплатный абонемент в фитнес-зал и т. п.) одновременно с установкой кейлоггеров. Эта мера должна быть осознанно и позитивно принята работниками. Если же коллектив собирают с нуля, необходимо предупреждать соискателей о наличии оборудования или программ, которые будут контролировать их движения, чтобы человек мог уйти, если его это не устроит.

  1. KPI для оценки качества.

KPI (показатель эффективности решения поставленной задачи) определяется в зависимости от того, что именно предстоит контролировать. К примеру, метод KPI подходит для оценки работы с чатами на сайте: сотрудники, достающие из чатов контактные данные и передающие их менеджерам по продажам, получают фиксированную оплату за каждый такой контакт и, дополнительно, процент с заключенных сделок по его контактам. Это мотивирует работников интересоваться действиями менеджеров по продажам и частично контролировать их: позвонил ли менеджер данному лицу, на каком этапе находятся переговоры, выставлен ли счет и т. д. В данном случае роль KPI для менеджера играют контакты, а для его коллеги, готовящего сметы, – быстрота реакции.

Как контролировать менеджера удаленно

В популярности удаленных продаж можно удостовериться, введя соответствующий запрос на любой из порталов по поиску работы. Данный формат работы отдела продаж используется в самых разных отраслях бизнеса:

  • в IT-компаниях и фирмах, оказывающих телекоммуникационные услуги;
  • в дизайнерских бюро и компаниях, разрабатывающих сайты и программное обеспечение;
  • в рекламных и event-агентствах;
  • в производственных фирмах, выпускающих медицинскую технику;
  • в турагентствах;
  • в торговых предприятиях, занимающихся оптовыми продажами стройматериалов.

Этот список, конечно, далеко не полон.
Организация работы удаленных менеджеров по продажам требует особой инфраструктуры. В отличие от офисного формата работы, где всех сотрудников легко контролировать, удаленная работа не дает возможностей проверить, скольких клиентов менеджер обзвонил, как прошли беседы и т. д. Приходится полагаться на его отчеты, в которых менеджер, фактически, может расписывать свою активность как угодно.

То есть потребуется в первую очередь технология, позволяющая контролировать количество, периодичность, качество совершенных менеджером звонков и их конверсию (переход на следующий этап сделки).

  • Контролировать итоги.

От менеджера, работающего на условиях подряда, его руководителю нужны только результаты, а то, как будет организован сам процесс, волнует лишь самого работника (кроме тех сфер бизнеса, где это имеет значение). Так, если менеджеру дано задание позвонить сотне клиентов и опросить их на тему приобретения товара, оплата ему назначается за результат, а то, когда и как это делать, он решает на свое усмотрение. Сотрудник, справившийся с задачей, получил обещанную постоплату и остался доволен, как и заказчик. Если же менеджер не смог доделать что-либо и аргументировал это, а заказчик, посоветовавшись с другими, убедился в его правоте, то труд менеджера тоже будет вознагражден. Результаты – единственное, что контролируется в удаленных продажах.

  • Контролировать длительность выполнения задания.

В некоторых видах деятельности очень важно соблюдать сроки. Например, при обращении к удаленным работникам – фрилансерам для выполнения разовых работ (разработки логотипа компании или дизайна выставочного стенда), где менеджер является посредником между исполнителями и самим клиентом. Из-за того, что работник не уложился в запланированный период, сдвинется весь план дальнейших мероприятий, в результате чего пострадает и заказчик, и он сам, и менеджер, который вовремя не проконтролировал работника.
Есть несколько методов контроля сроков:
Привязка гонорара к срокам. Актуально для экстренных и важных задач, когда заказчик готов доплачивать за срочность.
Оплата по реперным точкам. Подходит для оплаты крупных заказов удаленным специалистам – разработки сайта или программного обеспечения, прозвона определенного количества контактов менеджером и т. п. Исполнителя может напугать перспектива ожидания постоплаты за всю работу целиком. Желательно разбить рабочий процесс на этапы и оплачивать окончание каждого из них (контролировать тоже поэтапно и либо по срокам, либо по окончании какого-либо количества этапов работы).

  • Отслеживать потраченное на работу время.

Почасовая оплата используется в ситуациях, когда невозможно заранее оценить расход рабочего времени на выполнение сложного и объемного задания квалифицированным и высокооплачиваемым удаленным подрядчиком. Существует много онлайн-трекеров для тех, кому необходимо контролировать расход времени. Доступ к трекеру должен иметь и сам работник, и менеджер, поставивший ему задачу.

  • Привлечь третью сторону в качестве гаранта

Взаимное недоверие между удаленными работниками и теми, кто готов дать им заказ, вполне объяснимо – и та и другая сторона, как правило, имели негативный опыт подобного сотрудничества. Решением может стать обращение к независимой третьей стороне – интернет-площадке наподобие fl.ru и workzilla.com, которые замораживают сумму, полученную от заказчика за выполнение задания, и перечисляют ее исполнителю только тогда, когда обе стороны убедились, что задание выполнено, и они удовлетворены. Все конфликты между ними разрешает арбитраж портала, он же контролирует честность сделки.

Как контролировать удаленных сотрудников: общие рекомендации

Если суммировать все советы экспертов, то можно выделить четыре главных принципа того, как эффективно контролировать удаленных работников (в том числе менеджеров по продажам) и управлять процессом их работы:

  1. Ясно поставленные цели.

Далеко не всех менеджеров вдохновляет перспектива работать удаленно, ведь нет уверенности в том, что руководитель сможет качественно управлять их работой на расстоянии.
Чтобы эффективно сформулировать требования и ознакомить с ними работника, их излагают в специальном документе, который содержит правила, рекомендации и т. п. сведения по удаленной работе и прилагается к договору. Такие документы обычно включают соглашения о соблюдении мер безопасности, о неразглашении коммерческой тайны и другой важной информации, об ответственности работника, об оплате его труда, а также содержат технические требования к оборудованию. И договор, и этот документ делаются максимально стандартизированными, чтобы оценивать результаты деятельности удаленных и офисных сотрудников по единой шкале и контролировать весь персонал унифицированно.

  1. Обучение перед началом и в процессе работы.

Обучение очень важно для дистанционной работы, в том числе и для менеджеров. Те компании, в которых удаленно работает значительная часть команды, понимают это и разрабатывают специальные обучающие программы, состоящие из занятий в офисе фирмы, где будущие работники могут тренироваться под присмотром опытных коллег и инструкторов до того, как переходить к полностью самостоятельной удаленной работе.

  1. Надежные каналы связи.

В отличие от менеджеров в офисе, к которым начальник может просто подойти и дать указания, обсудить какой-то вопрос и т. п., с удаленными сотрудниками контактировать сложнее. Поэтому нужны надежные, без сбоев, способы связи, чтобы контролировать удаленную команду работников.
Обычно все, что касается связи с фирмой или непосредственным руководителем, прописывается в соглашении с работником, трудящимся удаленно (или хотя бы обговаривается устно). Как правило, от дистанционных работников требуется быть доступным – по телефону, в мессенджере или почте – в течение определенного времени каждый рабочий день. Разумеется, все понимают, что невозможно постоянно сидеть рядом с телефоном или отвечать на письма моментально (даже для тех, кто работает из офиса), но работник должен оперативно реагировать и давать обратную связь, а не отсиживаться молча.
В подобных случаях необходимость быть доступным (онлайн, по телефону и т. д.) должна быть включена в регламент и офисной части персонала тоже, и руководителю необходимо это контролировать. Ведь нередки ситуации, когда удаленный работник просто не может связаться с менеджерами, находящимися в офисе, когда это нужно срочно.

  1. Гибкость.

В удаленной работе первостепенное значение имеет организованность менеджеров и умение работников спланировать свою деятельность так, чтобы начальству не приходилось их постоянно контролировать.
В этом плане очень эффективен личный пример топ-менеджеров компании, работающих дистанционно. Например, генеральный директор фирмы, управляющий своим бизнесом из дома или во время поездок. При таком начальнике и подчиненные будут стремиться работать удаленно и не снижать планки качества собственного труда.
Помимо этого, гибкая рабочая среда подразумевает альтернативные форматы и возможности работы для тех ситуаций, когда кто-либо из работников не может трудиться удаленно. Решением может стать гибкий график, сокращение рабочей недели, изменение алгоритмов расчета зарплат, перераспределение обязанностей одного работника между несколькими, отсутствие жесткого регламента и готовность идти навстречу каждому, кто работает в фирме.
Правильно построенная гибкая рабочая среда обеспечивает высокую производительность труда и творческую активность, уменьшает текучку кадров, формирует дружную команду, укрепляет лояльность работников. Но на первый план выходит необходимость контролировать результаты труда всех сотрудников фирмы, в том числе и менеджеров.

Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах. Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям.

С нами можно связаться:

Подписывайтесь на YouTube-канал Евгения Котова о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.

До новых встреч!