Из этой статьи вы узнаете:

  • Демотивация персонала – что это такое
  • Какие методы профилактики демотивации персонала существуют
  • Какие факторы влияют на демотивацию персонала
  • Что делать, если сотрудник демотивирован

С демотивацией персонала периодически сталкивается каждая компания, в штате которой насчитывается хотя бы 2-3 человека. Незаинтересованный сотрудник крайне невыгоден организации и приводит к постепенному снижению прибыли. Явление демотивации персонала имеет вирусный характер – сначала недовольство работой демонстрирует один член коллектива, и вскоре его мнение начинает поддерживать весь штат специалистов. В чём суть этого феномена, как с ним бороться, и какие меры профилактики существуют? Об этом мы с вами поговорим в нашей статье.

Что такое демотивация персонала

Снижение уровня интереса специалиста к работе происходит поэтапно. Естественно, каждый человек реагирует по-своему, но можно выделить некоторые общие тенденции. Различают 3 этапа угасания интереса к работе.
Первая стадия демотивации характеризуется«лёгким стрессом» для сотрудника. Он начинает испытывать некий дискомфорт, растерянность и пытается выяснить, в чём причина: в начальстве или компании в целом. Внешне эти изменения не особо заметны: данный специалист, как прежде, поддерживает контакт с коллективом и руководящим составом. Поэтому непосредственный начальник должен быть особо внимательным к любым отклонениям в поведении своих сотрудников.
Вторая стадия демотивации характеризуется открытым недовольством. Такое поведение может проявляться в игнорировании рекомендаций руководителя, демонстративной агрессии, уклонении (может быть, и неосознанном) от исполнения своих обязанностей под любым незначительным предлогом. Каждое противоречивое указание начальника вызывает у демотивированного специалиста ощущение бессилия. В итоге такой сотрудник начинает демонстративно проявлять своё недовольство с той целью, чтобы показать себя с лучшей стороны и в то же время обвинить директора в неудаче.Тем не менее на данной стадии он ещё питает надежды, что ситуация изменится к лучшему, и может вернуться в организацию. Как правило, в этот период сотрудник избегает прямых контактов с руководством и активно ищет новую работу.

А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу «РЕАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ» и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.

Заключительный этап демотивации персонала характеризуется полным «отчуждением» от руководителя, коллектива и организации в целом. На этой ступени сотрудник компании уже оставил попытки вновь пробудить интерес к своим должностным обязанностям. Он испытывает разочарование по отношению к руководству, предприятию и своей работе, не желает больше сотрудничать и идёт на конфликт с коллегами. При этом сотрудник постоянно подчёркивает круг своих полномочий, ограничиваясь до минимума в выполнении должностных обязанностей. Он больше не проявляет инициативу и старается оградить себя от организации. Как правило, выделяют только 2 возможных способа развития подобной ситуации:

  1. Специалист переходит в другую организацию – этот вариант приемлем для топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов, востребованных на рынке труда.
  2. Человек продолжает работать в этой компании. Обычно это касается тех сотрудников, кому не удалось найти новое место, либо тех, у кого с данной организацией заключен длительный трудовой договор.


Руководитель должен уметь своевременно реагировать на потерю мотивации специалистов к выполнению своих должностных обязанностей, а также использовать различные способы, чтобы вновь заинтересовать их.
Как правило, система стимулирования подразумевает под собой повышение заработной платы, предоставление компенсационного пакета и прочие материальные и моральные поощрения. Но, как показывает практика, зачастую ситуация от этого существенно не меняется. Важно понимать, что внутренняя мотивация важна ничуть не меньше, а где-то играет и более значимую роль. Проблема в том, что она с трудом поддаётся измерению. Тем не менее руководитель обязан учитывать особенности внутренней мотивации персонала, поскольку это напрямую отражается на прибыли и психологическом климате внутри компании.
Узнайте: как добиться от персонала максимум результата, затрачивая минимум усилий на тренинге «РЕАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ».

Каковы причины демотивации персонала

Потеря интереса к выполнению рабочих обязанностей является конечным результатом. Процесс снижения мотивации, как правило, происходит в течение довольно длительного периода времени, но в некоторых случаях наступает внезапно. Во многом это определяется значимостью отрицательных моментов для конкретного сотрудника и продолжительностью их воздействия. Однозначно можно утверждать, что демотивация персонала формируется под воздействием целого комплекса факторов. Каждый человек по-разному реагирует на жизненные обстоятельства, и один и тот же стимул одного специалиста может мотивировать, а для другого – наоборот, стать причиной потери интереса к работе. Такое различие в восприятии объясняется индивидуальной системой убеждений, ценностей и уровнем самооценки каждой личности. Например, одни сотрудники увольняются после того, как им понизили зарплату, другие – наоборот, повышают свою производительность труда.
Именно поэтому после выявления и распознания «симптомов» демотивации того или иного специалиста руководитель должен определить причины его поведения. Подходящий для этого способ нужно подбирать исходя из того, на какой стадии находится данный процесс. К примеру, на начальном этапе угасания интереса к работе целесообразно организовать доверительный разговор с сотрудником, чтобы выявить причины его дискомфорта, тревожности и напряжённого состояния, а также постараться найти выход из ситуации. Если беседа пройдёт в конструктивном ключе, и он ответит на вопросы «что вызывает недовольство?» и «какие шаги должна предпринять компания, чтобы устранить данные препятствия?», тогда уровень мотивации перестанет падать.
Но в данной ситуации можно использовать более эффективный метод многосторонней диагностики. Данная техника подразумевает не только определение степени недовольства работой того или иного сотрудника, но и оценку мотивации и демотивации персонала в целом. Использование комплекса методов актуально в том случае, когда ощутимо падает уровень продуктивности трудовой деятельности всего коллектива, а не только одного специалиста.

Если выясняется, что «распространителем» демотивации персонала является неформальный лидер в коллективе, то уже в течение 7-10 дней «признаки болезни» проявляются и у других сотрудников.
В целях профилактики рекомендуют периодически использовать анонимные опросники, чтобы выявить степень удовлетворённости коллектива работой. Проведение такого исследования можно доверить внутренней службе по управлению кадрами, а также сторонним консультантам. Анализ результатов данного мониторинга даёт возможность руководителю получить чёткие показатели, какие именно факторы демотивируют сотрудников, а какие стимулируют повышение интереса к работе: психологический климат в коллективе, стиль руководства, собственное рабочее место, социальный пакет и многое другое. Так вы сможете выявить основные проблемные зоны компании, а также определить, в чём заключаются причины демотивации тех специалистов, которые уже не идут на контакт и близки к этапу «отчуждения» от организации. Развитию демотивации персонала способствуют внутриорганизационные и личные проблемы работников.

Факторы демотивации персонала, причины возникновения и способы устранения

Основные причины потери мотивации Причины их возникновения Рекомендации по устранению
Нарушение неофициальных договорённостей Окружающая среда в компании не удовлетворяет сотрудника, препятствует реализации его внутренних мотивов. Предоставлять каждому кандидату на вакантную должность актуальную информацию об организации в процессе отбора. Необходимо формировать реалистичные ожидания, а не радужные перспективы, которые не соответствуют действительности.
Игнорирование навыков специалиста Руководитель взял на работу сотрудника, уровень квалификации которого значительно выше требуемого. Его навыки не реализуются, и ему становится скучно. Разработать дополнительный ряд задач, которые помогут специалисту проявить свой потенциал и знания.
Отсутствие поощрения работников за проявление инициативы Активные сотрудники предлагают свои креативные идеи, а руководитель отказывается менять привычный ход работы. Начальнику следует прислушаться к предложениям своих специалистов. Если идея является нецелесообразной, нужно объяснить работнику, почему она неприемлема.
Отсутствие чувства единения с компанией Зачастую внештатные работники не считают себя полноценными членами коллектива. Необходимо сформировать командный дух в каждом отделе организации.
У специалиста отсутствует личный и профессиональный рост Рутинный и однотипный режим работы, результат трудовой деятельности виден только после длительного периода времени. Задачи для специалистов рутинной деятельности должны носить краткосрочный характер. А длительные проекты следует подразделять на несколько этапов, после выполнения каждого из которых должен быть виден промежуточный результат.
Руководитель не признаёт достижения и результаты сотрудника Игнорируются и не поощряются успехи специалиста Руководитель должен быть внимательным к достижениям своего сотрудника, использовать материальную и словесную форму поощрения. Проанализируйте оценочную систему результатов, может быть, критерии завышены?
Отсутствие карьерного роста специалиста Наличие жёстких структурных ограничений для изменения статуса сотрудника. Начальник руководствуется субъективным мнением при продвижении специалистов по карьерной лестнице. Директору следует менять статус сотрудника, сохраняя при этом его должность. Например, он может поручить специалисту руководить тем или иным проектом.

Демотивация персонала: 7 неприемлемых подходов руководства персоналом

Как показывает практика, во многом мотивация сотрудника зависит от его непосредственного руководителя. Это означает, что специалистов не устраивает именно директор, а не работа в целом.
Перед тем, как менеджеру приступить к процессу повышения уровня мотивации сотрудников, следует продумать грамотную стратегию. Ниже мы рассмотрим некоторые принципы, которые крайне губительно отражаются на работе персонала.
Как делать нельзя:

  1. Придумывать кучу глупых правил. Каждая организация имеет свой регламент. Но данные принципы должны быть обоснованными и направленными на организацию грамотной системы сотрудничества. Следует избегать чрезмерно строгих правил явки на работу или отмены начисления премиальных выплат, которые негативно сказываются на настроении специалистов. Когда сотрудники ощущают, что находятся под постоянным пристальным наблюдением, это неизбежно приводит к демотивации персонала.
  2. Игнорировать достижения работников. Многие руководители недооценивают своих сотрудников, скупы на похвалу и воспринимают работу на износ как должное. Когда директор отмечает персональные успехи своих специалистов, он демонстрирует своё уважение к их труду. Руководитель должен находить контакт со своими сотрудниками, чтобы ориентироваться, какие факторы благоприятно влияют на их мотивацию (например, возможность карьерного роста и уважение со стороны коллег), и своевременно отметить их качественно выполненную работу.
  3. Нанимать и продвигать по службе не тех людей. Обычно самые инициативные и старательные специалисты хотят, чтобы их рабочий коллектив состоял из таких же сотрудников, как и они. Если руководитель не заостряет внимание на подборе исключительно достойных кадров, то рабочий персонал будет проявлять недовольство. Ещё хуже, когда по карьерной лестнице продвигают не тех людей, которые этого заслуживают. Каждый человек будет расстроен, если он в течение долгого времени работал на износ, а заветное повышение досталось тому специалисту, к которому начальник просто более доброжелательно настроен. Естественно, начинает прогрессировать демотивация персонала, и многие достойные сотрудники, которых своевременно не оценили, покидают компанию.
  4. Обращаться со всеми одинаково. Если руководитель придерживается данного подхода, то самые активные и трудолюбивые сотрудники перестают использовать свой внутренний потенциал, понимая, что они получат ровно такую же заработную плату, как и самые пассивные специалисты в коллективе.
  5. Игнорировать плохие результаты. Важно понимать, что труд каждого специалиста в коллективе имеет значение. И даже высокое качество работы сотрудников не сможет скрыть недостатки самого слабого из них. Нужно учитывать, что когда кто-то выполняет свои обязанности не в полную силу или безнаказанно ошибается, то это может распространиться на весь персонал, в том числе и на самых инициативных и высококвалифицированных специалистов.
  6. Нарушать свои обещания. Когда руководить выполняет взятые на себя обязательства, то он мгновенно приобретает авторитет в глазах подчиненных, подтверждая, что он честный человек, которому можно смело доверять (данные качества являются важнейшими для начальника). Но если директор по каким-либо причинам не выполняет свои обещания, тогда его воспринимают как лживого, равнодушного человека, не уважающего труд других. Кроме того, руководитель своим поведением подаёт пример всему персоналу.
  7. Быть безразличным. Как правило, большинство людей уходят с места работы из-за руководителя, а не из-за работы. Лидирующие компании всегда следят за тем, чтобы их менеджеры сочетали в себе необходимый набор профессиональных и человеческих качеств. В этом случае руководящий состав искренне рад успехам своих сотрудников, сопереживает тем, кто находится в кризисной ситуации, и старается объективно оценивать труд специалистов. Директор, который остаётся равнодушным к своим подчинённым, сам провоцирует развитие демотивации персонала, потому что невозможно ежедневно взаимодействовать с тем, кому интересна исключительно своя выгода и ничего более.

4 ошибки руководителя, приводящие к демотивации персонала

Ошибка 1. Беспорядок в задачах

Проблема. Руководитель поручает менеджеру заняться дополнительным срочным проектом, не учитывая текущие задачи. В итоге специалист не справляется с поставленным планом и вместо поощрения получает выговор. И в другой аналогичной ситуации сотрудники уже будут игнорировать такие поручения от руководства, что в свою очередь приведёт к лишним ошибкам, которые своевременно не будут замечены и исправлены. Согласно результатам исследований, более половины менеджеров не в состоянии выполнить задание качественно и в установленный срок, если они параллельно занимаются дополнительным проектом. Также нейрофизиологи доказали, что работа в режиме многозадачности снижает уровень производительности труда, провоцирует стресс и ослабление концентрации внимания.
Пример. Менеджер в течение двух недель контролировал процесс поставки кабеля в строящиеся жилые дома. Он произвёл необходимые расчёты и провёл переговоры с заказчиком. Но начальник отдела продаж электротехники пришёл к выводу, что данный проект в этом месяце не принёс достаточной прибыли, и перенаправил менеджера на поставку сырья для строительства метро. Под конец месяца заказчики из метрополитена «заморозили» сделку. В итоге первый клиент (застройщик) уже приобрёл необходимый товар у конкурирующей компании.

Таким образом, менеджеру не удалось выполнить план, вместо поощрения от начальника он получил выговор и написал заявление на увольнение. Данный случай является ярким примером демотивации персонала. Чтобы разобраться в сложившейся конфликтной ситуации, необходимо тщательно проанализировать работу всего отдела. Плановые показатели не были достигнуты большинством менеджеров. Для того чтобы выяснить причины, обратились к сотрудникам. Подчинённые сошлись во мнении, что руководитель нецелесообразно расставил приоритеты и не прислушался к другим специалистам.
Таким образом, произошла замена начальника отдела. Нового топ-менеджера посвятили в ошибки его предшественника. У него был свой подход к внеплановым проектам: в первую очередь он анализировал уровень потенциальной прибыли и выяснял, что выгоднее – новый проект или выполнение намеченного плана. Если он приходил к выводу, что проект долговременный и не окупится в первый месяц, то обращался за рекомендацией к коммерческому директору. В подобной ситуации, как правило, срок нового проекта просто переносили ещё на 1-2 недели. При необходимости руководитель отдела переориентировал менеджера на выполнение приоритетной задачи и подвергал коррекции его план. В результате данных манипуляций продавцы выполняли намеченный план на 98%.

На заметку. Когда вы разрабатываете план задач, прислушивайтесь к мнению подчинённых. Дайте им возможность определить, какой проект будет приоритетным на данный момент. Когда специалист сам распределяет трудовые обязанности, его уровень ответственности и эффективности повышается.

Ошибка 2. Пренебрежение личными результатами

Проблема. Каждый человек дорожит собственным вкладом в общее дело. Специалисту важно ощущать, что компания им дорожит. Если менеджеры работают в команде и получают обратную связь от руководителя в виде «общей похвалы для всех», тогда личные результаты сотрудников попросту игнорируются. После этого начинают проявляться первые признаки демотивации персонала, и работники перестают вкладывать свои усилия.
Пример. Компания решила приступить к продаже нового товара посредством розничных сетей Санкт-Петербурга. Каждый ритейлер выполнял трудовые обязанности под руководством своего менеджера. Команда активно включилась в работу, но не все компании соглашались сотрудничать.
Руководителю данной организации удалось наладить дружеский контакт с одним из производителей электротехники. Были проведены конструктивные переговоры. Бизнес-партнёр предложил в помощь свои контакты и переговорил лично с рядом ритейлеров, в том числе и с некоторыми представителями магазинов, которые ранее отказались взаимодействовать с менеджерами.
Таким образом, руководителю компании удалось заключить договор о сотрудничестве с 80% розничных продавцов из всего списка, а менеджерам — всего с 20%. Тем не менее без участия подчинённых такой результат вряд ли был бы достигнут, потому что именно их успехами оперировало начальство, когда предоставляло доказательства выгоды сотрудничества. Еженедельно проводились собрания, на которых освещались промежуточные результаты деятельности. На итоговом совещании руководитель поблагодарил каждого сотрудника за личный вклад в решение задачи.

На заметку. Если вы хотите вовлечь менеджеров в командную работу, стоит разбить каждую трудовую задачу на несколько этапов. Сотрудники должны чётко представлять, какие результаты вы хотите от них получить через определённый промежуток времени.

Ошибка 3. Рискованные эксперименты

Проблема. Руководитель коммерческого отдела посещает тренинги по управлению персоналом и изучает специализированную литературу. Он стремится применить полученные знания на практике. Руководитель рассчитывает на то, что рекомендации бизнес-тренеров помогут повысить уровень эффективности продавцов, и проводит ряд экстремальных экспериментов: кардинально меняет состав команды, поручает менеджеру за двое суток проработать «мёртвую» клиентскую базу. При этом он просто отдаёт приказы, никак их не комментируя. Таким образом, происходит демотивация персонала, и менеджеры перестают доверять такому руководителю.
Пример. После прохождения одного из бизнес-тренингов коммерческий директор решил внедрить новую систему, повышающую эффективность труда работников. Руководитель поручил менеджеру по продажам совершить телефонный звонок новому клиенту, с которым, по его словам, уже были обговорены все детали сотрудничества. Цель начальника заключалась в том, чтобы продавец вёл себя решительно во взаимодействии с потенциальным потребителем, поскольку директор уже обсудил всё заранее. Но в процессе телефонного разговора менеджер выяснил, что никаких договорённостей не существовало, и, соответственно, почувствовал, что его обманули. Данный сотрудник воспринял этот эксперимент крайне негативно и поделился своими эмоциями с коллегами, которые его поддержали. Таким образом, данная ситуация стала причиной демотивации персонала.

На заметку. Внедряйте новшества в рабочий процесс постепенно. Проводите эксперименты не более 3 дней в месяц. Если метод окажется действенным, этого времени окажется достаточно, чтобы заметить положительные изменения. А в случае неудачи это никак не отразится на выполнении плана.

Ошибка 4. Задержка зарплаты без объяснений

Проблема. Для менеджеров установлен определённый день (например, первое число каждого месяца), когда они получают заработную плату. Безусловно, задержки выплат могут быть по уважительным причинам: к примеру, вовремя не поступили деньги от клиентов. Тем не менее менеджеры испытывают негативные эмоции из-за создавшихся обстоятельств. А руководитель не считает нужным объяснить им причину возникшей ситуации. Если задержки зарплаты станут регулярными, то менеджеры сначала потеряют мотивацию к работе, а потом и вовсе уволятся из компании.
Пример. Сотрудникам начисляется заработная плата до четвёртого числа каждого месяца. Как правило, бухгалтерия осуществляет перевод денежных средств первого числа. Тем не менее периодически специалисты получали зарплату в конце срока или на день позже. Это было обусловлено тем, что клиенты несвоевременно оплачивали заказы. Менеджеры не были предупреждены, и уровень их производительности труда снижался. Они обсуждали проблему в коллективе и проявляли недовольство. Создавшаяся ситуация стала причиной демотивации персонала. Тогда было принято решение: оповещать менеджеров о точной дате выплаты заработной платы первого числа каждого месяца. Руководитель сообщал данную информацию лично.

На заметку. Когда вы понимаете, что ваши сотрудники не смогут получить зарплату своевременно, необходимо их об этом предупредить. Если вы по каким-то причинам не можете этого сделать лично, то дайте соответствующее поручение вашему заместителю или секретарю.

Демотивация персонала и способы ее профилактики

Невозможно организовать грамотное управление компанией, если вы не понимаете мотивы, стимулы и потребности своих сотрудников. Трудовой коллектив является основной движущей силой любой фирмы, без него осуществление какой-либо экономической деятельности просто невозможно. Именно поэтому очень важно заинтересовать специалистов – это ключевое условие постоянного процветания и роста прибыли любого предприятия. Для того чтобы повысить уровень продуктивности персонала, необходимо стимулировать его мотивированность. Тогда специалисты даже не будут думать о том, чтобы найти другого работодателя, и не потеряют интерес к работе.
Довольно часто руководители, желая заинтересовать своих сотрудников, мотивируют их единственным проверенным способом – с помощью материального вознаграждения. Безусловно, денежные средства всегда были и остаются одним из самых значимых факторов. Однако они не могут пробудить интерес к выполняемым заданиям и трудовым обязанностям. Качественная работа возможна только тогда, когда специалисту по-настоящему интересно этим заниматься.
Опытные руководители в качестве профилактики демотивации персонала используют такие средства, как конкурс на звание «Лучшего специалиста месяца». Естественно, каждому приятно быть в почёте, но, к сожалению, такой метод даёт только временный эффект. Работники не будут стараться всё время поддерживать эту планку и постепенно будут выполнять работу на том же уровне, что и до конкурса. Сотрудник должен «болеть» за свою деятельность, быть заинтересованным и неравнодушным к результатам всей компании, участвуя в модернизации, предлагая свои идеи – именно это обеспечивает успех и процветание организации.
Внутренняя заинтересованность персонала является сильнейшим фактором, обеспечивающим качественное выполнение работниками своих должностных обязанностей. Управлять данным видом мотивации руководителю крайне сложно. Если учитывать внутреннюю заинтересованность и перенаправить её в необходимое русло, то начальник получит бесценного и верного сотрудника.
Но привить любовь к выполняемым обязанностям насильно невозможно. Поэтому руководство обращается к специалисту по подбору кадров. Он в свою очередь производит отбор сотрудников, которые преданы своему делу, заинтересованы в реализации своего потенциала и в развитии организации.
Обращение к кадровому специалисту – один из самых эффективных способов добиться нужного результата, но в данном случае нельзя исключать влияние человеческого фактора. Также следует учитывать, что внутренней мотивацией невозможно манипулировать, соответственно, организация никак не может на неё повлиять, преследуя свои цели.

Рассмотрим следующий пример демотивации персонала:
Нередко школьники на период каникул устраиваются на подработку в качестве уличных продавцов мороженого. Как правило, данный вид бизнеса активен именно в летнее время, и ученики могут работать всего один-два месяца, не заключая с организацией трудового договора, следовательно, они соглашаются на ту заработную плату, которую им будет выплачивать работодатель. Изначально такие школьники характеризуются достаточно высокой внутренней мотивацией, поскольку, вероятнее всего, данная работа является для них первой. Из этого следует, что они будут настроены на достижение высокого результата. Тот факт, что ученики смогут заработать свои собственные деньги, будет стимулировать их ещё больше. Но с течением времени школьники начинают осознавать, что их старания не оцениваются по достоинству, более того, такую работу очень тяжело переносить физически. В дальнейшем будет происходить снижение внутренней мотивации, обусловленное низкой заработной платой.
И, как следствие, школьники быстро потеряют интерес к такому изнурительному труду и вряд ли доработают до конца срока. Работодатель потеряет продавцов и останется без прибыли, но ненадолго, поскольку замена найдётся довольно быстро, ведь желающих подработать учеников очень много.
Таким образом, на данном примере мы видим, как под воздействием внешних факторов может происходить демотивация персонала. Но у данного работодателя были все условия для сохранения интереса к работе, стоило всего лишь предложить более комфортные условия труда, скидки на продукцию или просто немного поднять зарплату. А школьники в свою очередь оценят внимательное к ним отношение и будут стараться ещё больше, их внутренняя мотивация сохранится.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что взаимоотношения между руководителем и подчинённым складываются в пользу первого. Каждый сотрудник, устраиваясь на новую работу, хочет зарекомендовать себя и исполнять свои должностные обязанности качественно и в срок, а также наладить хорошие отношения в коллективе, расположив к себе своих коллег. Уровень внутренней мотивации новичков обычно достаточно высок, и задачей руководителя является её сохранение и поддержание, что в свою очередь гарантирует продуктивную работу такого сотрудника и увеличение дохода предприятия.
Для того чтобы остановить демотивацию персонала, важно уделить особое внимание изучению потребностей и внутренних мотивов конкретного сотрудника, создать ему комфортные условия труда, чтобы его энтузиазм и интерес к работе не иссяк со временем.
Согласно теории А. Маслоу, потребности человека имеют иерархическую структуру и развиваются от низших к высшим. Удовлетворение желаний высшего уровня невозможно, пока на человека воздействуют низшие.
Данная структура состоит из потребностей:

  • физиологических;
  • в безопасности и защищённости;
  • социальных;
  • в уважении;
  • в самореализации.

Если применить данную пирамиду Маслоу относительно предприятия, то мы увидим, что в обязанности руководителя входит: предоставление безопасных и комфортных условий труда, обеспечивающих удовлетворение физиологических потребностей, организация благоприятного психологического климата в коллективе и своевременное предотвращение конфликтных ситуаций с целью удовлетворения социальных нужд.
Работодатель должен предоставить своим сотрудникам ряд возможностей для развития своего потенциала, приобретения новых знаний и навыков, а также последующего карьерного роста, чтобы удовлетворить потребности в уважении и самореализации. Если руководитель будет учитывать внутренние мотивы сотрудников, тогда, с огромной долей вероятности, он предотвратит процесс демотивации персонала, сохранит интерес специалистов к выполняемым должностным обязанностям, следовательно, увеличит количество ценных и преданных работников.
Не стоит забывать о том, что внутренняя мотивация специалистов может подвергнуться воздействию отрицательных внешних факторов, и тогда задача руководителя будет заключаться в том, чтобы не допустить потери интереса к работе у сотрудников.
Рассмотрим основные способы профилактики демотивации персонала и причины её возникновения:
Во-первых, когда нового сотрудника принимают на работу, руководитель обязательно подписывает с ним трудовой договор, в котором отражены права и обязанности обеих сторон, а также размер заработной платы соискателя. Начальник тут же должен рассказать об особенностях деятельности организации, её персонале и дальнейших перспективах развития как самого работника, так и всего предприятия в целом.
Как правило, на собеседовании не затрагивают потенциальные трудности, которые могут возникнуть в процессе выполнения должностных обязанностей, вследствие чего у соискателя может возникнуть искажённое восприятие будущего рабочего места. Но вскоре специалист начинает входить в «курс» дела, и могут вскрыться некоторые не совсем приятные факты, к примеру, коллектив враждует между собой, обещанное в процессе стажировки обучение поверхностно и не содержательно, перспективы личного роста для сотрудников отсутствуют и многое другое.
Как результат, происходит быстрое снижение уровня внутренней мотивации сотрудника. Во избежание подобных ситуаций на собеседовании необходимо чётко и подробно описать реальное положение дел в организации и не питать ложными надеждами будущих сотрудников.
Во-вторых, новые работники компании могут более объективно оценить состояние предприятия и предложить какие-либо идеи по оптимизации производственного процесса. Если руководитель проигнорирует данную инициативу, то сотрудник потеряет интерес к труду. Чтобы этого не произошло, необходимо дать возможность работникам высказать свои пожелания. Если идея окажется нецелесообразной, её нужно преобразовать, но в том случае, когда её нельзя воплотить в жизнь, сотруднику необходимо разъяснить, почему данная стратегия будет неосуществима.
В-третьих, каждый человек характеризуется своими талантами и умениями, накопленными годами. Если игнорировать необходимость сотрудника в дальнейшем развитии своих навыков, его уровень внутренней мотивации быстро снизится, и, скорее всего, он будет подыскивать себе новую работу. В целях профилактики демотивации персонала руководителям следует уделять больше внимания своим подчинённым и стремиться задействовать их умения и знания.
Итак, подведём некоторые итоги. Демотивация персонала является весьма актуальной проблемой в настоящее время, и борьбу с ней следует вести очень аккуратно. Самое главное для руководства – с первых дней сотрудничества с новым специалистом следует обратить внимание на особенности его внутренних мотивов и потребностей, а также приложить усилия к тому, чтобы наилучшим образом организовать его деятельность. Директор должен уделять внимание поощрению и развитию интереса сотрудников, тогда они будут прилагать усилия, любить свой труд и компанию в целом.

Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах. Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям.

С нами можно связаться:

Подписывайтесь на YouTube-канал Евгения Котова о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.

До новых встреч!